- Date & Time
Jan 1, 1985 at 2030 LT
- Type of Aircraft
Boeing 727-200
- Operator:
- Registration: N819EA
- Flight Phase: Landing (descent or approach)
- Flight Type: Scheduled Revenue Flight
- Survivors: No
- Site Mountains
- Schedule
Asunción-La Paz
- c/n22556
- YOM1982
- Flight number: EA980
- Location La Paz, La Paz
- Country: Republic of Bolivia
- Region: South America
- Crew on board: 6
- Crew fatalities: 0
- Pax on board: 23
- Pax fatalities: 0
- Other fatalities: 0
- Total fatalities: 29
Los próximos pasos de Aerolíneas Argentinas a seis meses de la nueva gestión
AW 2016 08 18:20 | AIRLINES
El desafío no fue sencillo. Hace seis meses, el team de Aerolíneas Argentinas que ingresó de la mano de la nueva CEO, Isela Costantini, se encontró con un escenario complicado: recibió una compañía con US$ 1000 millones de resultado negativo. La mitad de ese monto es deuda vencida o por vencer. Una firma ineficiente, sin procesos y, como ella misma se la definió a Mauricio (sic), “una empresa con gestión monopólica y cultura estatal”.
En un mano a mano con Apertura.com, Diego García contó detalles de la estrategia comercial de la empresa que recibió su nuevo Airbus 330-200 en la terminal de Ezeiza. Es la séptima aeronave de este tipo que se incorpora a la flota, en este caso, directo desde la fábrica de Airbus en Toulouse, Francia. El acuerdo de financiación por US$ 280 millones que se realizó a tasas fijas de 6,23% y 6,34% por un período de ocho años. Se cerró con la empresa PK Airfinance, la rama financiera de la empresa General Electric Capital Aviation Services Limited (GECAS) y contempla además de esta una nueva aeronave Airbus 330-200 a recibir en octubre, otros tres aviones Boeing 737-800 en los próximos dos años y el cambio de la financiación existente por dos Airbus A 330-200 que fueron adquiridos el año pasado.
¿Utilizaron los primeros seis meses para ordenarse?
Sí. Han sido meses de mucho trabajo. Principalmente pusimos el foco en lo regional y doméstico. Esto último tiene mucho peso porque ya tenemos una estructura de rutas desarrolladas a eficientizar. Y para ello tenemos cuatro estrategias. Por un lado, seguir potenciando el “hub” Aeroparque para los vuelos radiales (cabotaje con base en Buenos Aires); luego el aeropuerto de Ezeiza, para conectar nuestra oferta de vuelos domésticos con la oferta regional e internacional. En tercer lugar, continuar incrementando los vuelos desde las “focus-cities” Córdoba, Rosario y Mendoza; y por último los vuelos intertramos (entre provincias) y los corredores “Norte”, “Sur”, “Petrolero” y próximamente el corredor “Atlántico”.
¿Cuáles son los principales desafíos?
Desde el día uno decidimos cambiar de estrategia y eso fue lo que me motivó personalmente a cambiar de trabajo. De hecho, la primera pregunta que hice durante la entrevista fue: venimos a cambiar la compañía o a hacer más de lo mismo. Y la respuesta fue la que me empujó a aceptar la posición. Respecto a la pregunta, el mayor desafío es consolidar la operación, eficientizando el itinerario. Es decir hacer volar más a los aviones. Por ejemplo uno de los temas con el que nos encontramos era que la operación era muy lineal. Es decir tenías la misma cantidad de frecuencias durante todo el año a destinos que son estacionales lo que generaba que se malgastaran los recursos. Por eso trabajamos en eficientizar , mejorar desde el uso de tripulaciones y aviones hasta mejorar los factores de ocupación.
En números concretos…
En cabotaje, si comparamos julio 2016 con enero 2016, volamos 8% más de “horas block” (la cantidad de horas netas que el avión está en aire) con nuestros Embraer y un 1% más en los Boeing 737NG. Y si comparamos lo volado en enero 2016 con lo que tenemos proyectado para enero 2017, vamos a volar un 20% más de horas block en Embraer y un 8% más en los 737NG. En total estaremos volando un 11% de horas block para el año que viene.
A su vez comparado con 2015, crecimos en nuestra oferta de vuelos un 9,6% y transportamos un un 10% más de pasajeros. Se aumentó el margen de contribución casi un 50 por ciento y ganamos participación de mercado.
Por otra parte estamos cumpliendo nuestro compromiso con el Gobierno para ahorrar US$ 92 millones de ahorro en el costo de distribución de pasajes aéreos. Por el momento estamos logrando este objetivo basado en la reducción de comsiones, publicidad y costo de financiación bancarias. Esto represento un ahorro interanual del 80% en este concepto en el primer semestre sin afectar nuestra cuota de mercado.
Y a futuro, ¿qué proyectos tienen?
Nuestro foco está en seguir trabajando en lograr eficacia con eficiencia. En ese sentido, estamos trabajando en un proyecto llamado O&D. Se trata de un sistema de venta de pasajes basado en algoritmos que permite eficientizar la venta de pasajes según el perfil del comprador en los distintos puntos de venta de Aerolíneas. Este proyecto nos permitirá generar unos USD 20 millones adicionales en 2017.
Y en lo que respecta puntualmente al servicio estamos trabajando muy fuerte en mejorar la experiencia del cliente, a lo largo de todo el proceso de compra. Mejorando desde el sitio web, haciendo mejoras en la sala vip de Ezeiza y planeamos para diciembre o el primer cuatrimestre de 2017 tener la nueva propuesta de entretenimiento a bordo y novedades en el menú, entre otras cosas.
Hay muchas oportunidades de mejora, pero estamos muy motivados con lo que podemos hacer para que el pasajero nos elija como su primera opción.
¿Trabajan en cambiar algunas rutas?
Tenemos un plan en ejecución para federalizar nuestra operación. Es decir, generar más interconexión entre provincias sin tener que pasar por Buenos Aires. Estamos potenciando dos focus city que son Córdoba y Rosario, más allá de Mendoza que ya estaba funcionando. De hecho, el factor de ocupación de Córdoba es del 82 por ciento con picos de 92 en la primer semana de las vacaciones de invierno, En septiembre vamos a sumar el tramo Córdoba-Iguazú y Córdoba-Resistencia. Además ya hay algunos vuelos con 95 por ciento de ocupación que conectan como Ushuaia-Córdoba-Salta en seis horas sin necesidad de pasar por Buenos Aires.
Respecto a las rutas internacionales ya hicimos rentable Nueva York con pequeños ajustes como el code-share (acuerdos de código compartido) que hicimos con Delta que hoy nos ubica entre 1500 y1800 pasajeros al mes, de los cuales un 30 por ciento en vuelan en clase ejecutiva. Barcelona y Roma, por su parte, vienen mostrando una mejoría, si bien este último es el principal desafío para el segundo semestre.
Por otra parte trabajamos en hacer crecer la categoría Club Cóndor (business class) que en el acumulado del año ya tiene una ocupación del 76 por ciento, 5 por ciento más que el año anterior. En otros casos, tuvimos que tomar decisiones en rutas negativas de nuestra oferta internacional como fue la baja de las rutas a Brasilia, Belo horizonte, la Habana y Córdoba-Miami. Reorientando la oferta de vuelos hacia el Caribe, con vuelos directos al Caribe que están mostrando muy buenos resultados de ocupación.
Estamos orientados a trabajar en rutas que creemos poder convertir en positivas como fue el caso de Nueva York. Así estamos trabajando intensamente y con nuestros partners estratégicos para mejorar estos resultados. Sky Team y sus miembros confían en el trabajo que estamos haciendo y están apoyando a Aerolíneas para conseguirlo.
Así las cosas, el equipo liderado por Isela Costantini se enfrenta a uno de los mayores desafíos, “Hemos definido valores que creemos que ya existen pero que hay que mostrar y evidenciar. Todo el mundo tiene un foco en servicio, todo el mundo está preocupado por la seguridad. Hay que hacerlo visible y hablar en voz alta”, finaliza. 
The next steps of Aerolineas Argentinas six months of the new management
The challenge was not easy. Six months ago, the team of Argentine Airlines entered the hand of the new CEO, Isela Costantini, met a complicated scenario: a company received US $ 1000 million negative. Half of that amount is matured or unmatured debt. Inefficient signature without processes and, as she herself described it to Mauritius (sic), «a company with monopoly and state management culture.»
In a dogfight with Apertura.com, Diego Garcia told details of the business strategy of the company which received its new Airbus 330-200 in the terminal Ezeiza. It is the seventh aircraft of this type joined the fleet in this case, direct from the Airbus factory in Toulouse, France. The financing agreement for US $ 280 million held at fixed rates of 6.23% and 6.34% for a period of eight years. The company closed with PK Airfinance, the financial arm of General Electric Capital Aviation Services Limited (GECAS) and also this provides a new Airbus 330-200 aircraft to receive in October, three Boeing 737-800 aircraft in the next two years and the change of existing funding for two Airbus a 330-200 which were acquired last year.
Did you use the first six months to be sorted?
Yes. They have been months of hard work. Mainly we put the focus on the regional and domestic. The latter has much weight because we already have a route structure developed to enhance the efficiency. And for this we have four strategies. On the one hand, further enhance the «hub» for radial Aeroparque flights (cabotage based in Buenos Aires); then Ezeiza airport to connect our offer domestic flights with the regional and international offer. Third, continue to increase flights from the «focus-cities» Cordoba, Rosario and Mendoza; and finally flights between segments (between provinces) and the «North», «South», «Oil» and soon the corridor «Atlantic» runners.
What are the main challenges?
From day one we decided to change strategy and that was what motivated me personally to change jobs. In fact, the first question I asked during the interview was: come to change the company or to do more of the same. And the answer was the one that pushed me to accept the position. Regarding the question, the biggest challenge is to consolidate the operation, eficientizando the itinerary. That is to fly the aircraft. For example, one of the issues we encountered was that the operation was very linear. It is you say you had the same number of frequencies throughout the year to destinations that are seasonal which generated resources will be wasted. So we worked on more efficient, improve from the use of crews and airplanes to improve load factors.
In concrete numbers …
In cabotage, comparing July 2016 to January 2016 we flew over 8% «block hours» (the amount of net hours that the plane is in the air) with our Embraer and a 1% in the Boeing 737NG. And if we compare it flown in January 2016 with what we have planned for January 2017, we will fly 20% more block hours in Embraer and 8% in the 737NG. In total we will be flying a 11% block of hours for next year.
In turn compared to 2015, we grew in our offer of flights by 9.6% and transport 10% more than one passenger. the contribution margin by almost 50 percent and gain increased market share.
On the other hand we are fulfilling our commitment to the Government to save US $ 92 million savings in the cost of distribution of airline tickets. At the moment we are achieving this goal based on reducing suited commissions, advertising and cost of bank financing. This represented an annual saving of 80% on this concept in the first half without affecting our market share.
And in the future, what projects do you have?
Our focus is on continuing to work on achieving effectiveness with efficiency. In that sense, we are working on a project called O & D. It is a system based on ticket sales more efficient algorithms that allows the sale of tickets to the profile of the buyer at the various outlets Airlines. This project will allow us to generate an additional USD 20 million in 2017.
And as regards the service on time we are working hard on improving the customer experience throughout the entire process. Improving from the website, making improvements in the VIP room Ezeiza and plan for December or the first quarter of 2017 have the new proposal inflight entertainment and news on the menu, among other things.
There are many opportunities for improvement, but we are very encouraged with what we can do for the passenger to choose us as their first choice.
Do they work on changing some routes?
We have a plan for federalization running our operation. That is, generate more interconnection between provinces without having to go through Buenos Aires. We are promoting two focus city that are Cordoba and Rosario, Mendoza beyond that was already running. In fact, the load factor of Cordoba is 82 percent with peaks of 92 in the first week of the winter holidays, in September we will add the section Córdoba-Iguazú and Córdoba-resistance. In addition there are some flights with 95 percent occupancy as connecting Cordoba-Salta Ushuaia in six hours without passing through Buenos Aires.
Regarding international routes we already did cost New York with minor adjustments as the code-share (codeshare agreements) we did with Delta that today is between 1500 y1800 passengers per month, of 30 percent which in flying in class executive. Barcelona and Rome, meanwhile, are showing improvement, although the latter is the main challenge for the second half.
Moreover we work to grow the category Club Condor (business class) than in the full year and has an occupancy rate of 76 percent, 5 percent more than the previous year. In other cases, we had to make decisions on negative routes of our international supply was lower as routes to Brasilia, Belo Horizonte and Cordoba Havana-Miami. Reorienting offering flights to the Caribbean, with direct flights to the Caribbean are showing very good results occupation.
We are oriented to work on routes that we believe we can become positive as was the case in New York. So we are working intensively with our strategic partners to improve these results. Sky Team and its members rely on the work we are doing and are supporting airlines to get it.
So, the team led by Isela Costantini faces one of the biggest challenges, «we have defined values that already exist but you have to show and prove. Everyone has a focus on service, everyone is concerned about security. We must make it visible and speak loudly,» concludes. A\W
Ξ A I R G W A Y S Ξ
SOURCE: apertura.com
DBk: Photographic © AIRGWAYS
AW-POST: 20160817180AR
A\W A I R G W A Y S ®
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airgways.com 