Sinergia Air India y Vistara se hará efectiva 12 Noviembre 2024
La fusión de las aerolíneas indias Air India, propiedad de la compañía Tata Sons, y Vistara Airlines, una empresa conjunta de Tata y Singapore Airlines (SIA) comenzará oficialmente el próximo 12 de Noviembre de 2024, cuando todos los vuelos pasarán a ser operados por la compañía india. La integración de las dos principales aerolíneas del país asiático constituirán uno de los mayores grupos aéreos del mundo, según indicaron el Viernes 30/08 en un comunicado conjunto por parte de las dos compañías aéreas.
«Estamos entusiasmados con esta nueva etapa de nuestro camino y esperamos recibir nuevamente a nuestros clientes pronto, como Air India», dijo el Director Ejecutivo de Vistara Airlines, Vinod Kannan.
El Director Ejecutivo y Director General de Air India, Campbell Wilson, espera que el nuevo grupo pueda ofrecer «una red ampliada a sus clientes, opciones de vuelo adicionales, un programa de viajero frecuente mejorado y lo mejor de ambas aerolíneas mejoradas».
La India tiene el tercer mercado de aviación más grande del mundo, y su perspectiva de crecimiento supone un momento importante para la inversión. Tata y SIA estiman que el tráfico de pasajeros se duplique con creces en los próximos diez años, gracias al aumento de los niveles de ingresos y las inversiones en curso en su infraestructura de aviación. Tata Group recuperó oficialmente el control de la endeudada Air India hace dos años, 69 años después de que fuera nacionalizada y tras ganar la licitación a cambio de unos US$ 2.400 millones de Dólares, Tata tomó el control de Air India, que a su vez controla Vistara y AirAsia India, en las que tiene participaciones mayoritarias.
En la actualidad, Air India y Vistara Airlines poseen una flota conjunta de 218 aviones de fuselaje ancho y estrecho, que prestan servicios a 38 destinos internacionales y 52 nacionales, según la información de las empresas. Además, ambas líneas aéreas tienen órdenes por alrededor de quinientos aviones de los constructores Airbus y Boeing.
Air India-Vistara merger coming soon
Synergy Air India-Vistara will take effect on November 12, 2024
The merger of Indian airlines Air India, owned by Tata Sons, and Vistara Airlines, a joint venture between Tata and Singapore Airlines (SIA), will officially begin on November 12, 2024, when all flights will be operated by the Indian company. The integration of the two main airlines in the Asian country will form one of the largest airline groups in the world, according to a joint statement by the two airlines on Friday 30/08.
«We are excited about this new stage of our journey and we look forward to welcoming our customers back soon, like Air India», said Vistara Airlines CEO Vinod Kannan.
Air India CEO and MD Campbell Wilson hopes the new group will be able to offer “an expanded network to its customers, additional flight options, an enhanced frequent flyer programme and the best of both worlds”.
India has the world’s third-largest aviation market, and its growth outlook represents an important time for investment. Tata and SIA estimate passenger traffic will more than double over the next ten years, thanks to rising revenue levels and ongoing investments in its aviation infrastructure. Tata Group officially regained control of debt-ridden Air India two years ago, 69 years after it was nationalised and after winning the tender for around US$ 2.4 billion, Tata took control of Air India, which in turn controls Vistara and AirAsia India, in which it has majority stakes.
Currently, Air India and Vistara Airlines have a combined fleet of 218 wide and narrow-body aircraft serving 38 international and 52 domestic destinations, according to the companies. The two airlines also have orders for around 500 aircraft from manufacturers Airbus and Boeing.
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Aerolíneas chinas reciben el primer avión COMAC C919
Las aerolíneas chinas Air China y China Southern Airlines han tomado entrega de sus primeros COMAC C919 narrowbodies, marcando una nueva etapa en el crecimiento industrial aeronáutico chino. La preparación para la ceremonia de entrega del primer avión C919 a Air China y China Southern Airlines ha sido muy entusiasta y emblemática, representando un apoyo importando para el sector de la industria nacional del constructor COMAC Corporation.
El hangar de la Corporación de Aviones Comerciales de China (COMAC), el fabricante del C919, en Shanghai se llenó de personas de todo el país que asistieron al evento. A medida que la puerta del hangar se abría, aparecieron en el mismo escenario los primeros aviones C919 de Air China pintados con la bandera nacional de China, y los primeros aviones C919 de China Southern Airlines.
Air China, la aerolínea principal del país, y China Southern Airlines, recibieron este Miércoles 28/08 en Shanghai el primer avión grande de pasajeros construido en China. Con la incorporación de la nave en ambas flotas se establece la fase de operación multiusuario para el avión C919. Las entregas se producen después de más de un año en operación del C919 en China Eastern Airlines, primer cliente global de la aeronave china.
“El C919 operará más rutas y cubrirá más áreas, y aportará más vitalidad a la aviación civil de China, e incluso a la aviación civil mundial”, resaltó He Dongfeng, Presidente y Jefe del Partido Comunista de China de COMAC.
Los expertos aseguran que las entregas del Miércoles 28/08 representan un hito para la operación de mercado a gran escala del C919. También ayudará a la aeronave a ganar más participación de mercado en el sector de la aviación china.
COMAC Corp. ha entregado a los clientes un total de nueve aviones C919. China Eastern Airlines, el primer usuario, ha estado operando sin problemas la nueva aeronave durante quince meses consecutivos desde su primer vuelo comercial. Recibió su séptimo avión C919 en Julio 2024. Actualmente, la flota de C919 de China Eastern ha volado cinco rutas regulares, realizado más de 3.600 vuelos comerciales y 10.000 horas de vuelo, facilitando más de 400.000 viajes de pasajeros, según datos de la aerolínea. China Eastern Airlines tomó la iniciativa en la firma de un acuerdo con COMAC para ordenar 100 aviones C919 adicionales, además de los cinco iniciales. Air China anunció en Abril 2024 que había encargado 100 C919, que se entregarán entre 2024 y 2031. Además, China Southern Airlines ha encargado 100 naves C919.
“Si el año pasado, los vuelos del C919 de China Eastern se consideró una operación de prueba inicial, las últimas entregas indicaron que el C919 ahora está listo para operaciones comerciales a gran escala y pronto se integrará completamente en el mercado nacional de aviación civil”, aseguró Lin Zhijie, Analista del Mercado.
“Es solo cuestión de tiempo antes de que gigantes como Air China y China Southern Airlines elijan el avión C919, y personalmente, creo que el momento va a llegar muy rápido”, aseguró Wang Ya’nan, editor Jefe de la revista Aerospace Knowledge. Las recientes operaciones de China Eastern han demostrado el potencial de mercado para estas importantes aerolíneas, y que las entregas adicionales ayudarán al C919 a asegurar una mayor cuota de mercado.
Tras las entregas del C919, Darren Hulst, Vicepresidente de Marketing Comercial de Boeing, aseguró que es bueno tener competencia en el mercado, y agregó que hay espacio para múltiples actores.
El C919 es un avión comercial de fuselaje estrecho desarrollado de acuerdo con las regulaciones internacionales de la aviación civil y con derechos de propiedad intelectual independientes. Se considera un modelo para hacerse con una parte del mercado mundial de la aviación civil dominado por Boeing y Airbus. Durante el 2023, el avión comenzó a volar rutas como la que une Shanghái y Pekín, operando durante la fiebre de viajes del Año Nuevo Lunar chino, y también debutó en el Salón Aeronáutico de Singapur 2024.
Los esfuerzos continúan por parte de COMAC Corporation por introducir el C919 en el mercado europeo. El South China Morning Post informó que las autoridades de aviación civil de China se han vuelto más optimistas acerca de obtener la certificación de la Unión Europea en 2025, luego de una inspección sobre el terreno del C919 por parte de los reguladores de la UE en Julio 2024 en Shanghai.
Con respecto a la expansión en los mercados extranjeros, Li Yuan, un observador independiente, enfatizó que se necesitan más esfuerzos para promover el C919 a nivel internacional, recalcando que el fabricante de aviones no solo vende un producto, sino que ofrece una garantía de ciclo de vida completo, lo que significa que los servicios posteriores deben ser sólidos y receptivos.
Air China/China Southern first COMAC C919
Airlines take delivery first COMAC C919 aircraft
Chinese airlines Air China and China Southern Airlines have taken delivery of their first COMAC C919 narrowbodies, marking a new stage in China’s aviation industry growth. The preparation for the delivery ceremony of the first C919 aircraft to Air China and China Southern Airlines has been very enthusiastic and emblematic, representing important support for the domestic industry sector of the manufacturer COMAC Corporation.
The hangar of the Commercial Aircraft Corporation of China (COMAC), the manufacturer of the C919, in Shanghai was filled with people from all over the country attending the event. As the hangar door opened, Air China’s first C919 aircraft painted with the national flag of China, and China Southern Airlines’ first C919 aircraft appeared on the same stage.
Air China, the country’s flagship airline, and China Southern Airlines took delivery of the first large passenger aircraft built in China on Wednesday, August 28, in Shanghai. The addition of the aircraft to both fleets marks the multi-user operation phase for the C919 aircraft. The deliveries come after more than a year of C919 operation at China Eastern Airlines, the first global customer of the Chinese aircraft.
«The C919 will operate more routes and cover more areas, and bring more vitality to China’s civil aviation, and even to global civil aviation», said He Dongfeng, Chairman and Party Chief of COMAC.
Experts say the deliveries on Wednesday, August 28, represent a milestone for the large-scale market operation of the C919. It will also help the aircraft gain more market share in the Chinese aviation sector.
COMAC Corp. has delivered a total of nine C919 aircraft to customers. China Eastern Airlines, the first user, has been smoothly operating the new aircraft for fifteen consecutive months since its first commercial flight. It received its seventh C919 aircraft in July 2024. Currently, China Eastern’s C919 fleet has flown five scheduled routes, completed more than 3,600 commercial flights and 10,000 flight hours, facilitating more than 400,000 passenger trips, according to the airline’s data. China Eastern Airlines took the lead in signing an agreement with COMAC to order 100 additional C919 aircraft, in addition to the initial five. Air China announced in April 2024 that it had ordered 100 C919s, to be delivered between 2024 and 2031. In addition, China Southern Airlines has ordered 100 C919 aircraft.
“If last year, China Eastern’s C919 flights were considered an initial test operation, the latest deliveries indicated that the C919 is now ready for full-scale commercial operations and will soon be fully integrated into the domestic civil aviation market”, said Market Analyst Lin Zhijie.
“It is only a matter of time before giants like Air China and China Southern Airlines choose the C919 aircraft, and I personally believe that time is going to come very quickly”, said Wang Ya’nan, Editor-in-Chief of Aerospace Knowledge magazine. China Eastern’s recent operations have demonstrated the market potential for these major airlines, and that additional deliveries will help the C919 secure a larger market share.
Following the C919 deliveries, Darren Hulst, Boeing’s Vice President of Commercial Marketing, said that it is good to have competition in the market, adding that there is room for multiple players.
The C919 is a narrow-body commercial aircraft developed in accordance with international civil aviation regulations and with independent intellectual property rights. It is seen as a model for grabbing a share of the global civil aviation market dominated by Boeing and Airbus. During 2023, the aircraft began flying routes such as the one between Shanghai and Beijing, operating during the Chinese Lunar New Year travel rush, and also debuted at the 2024 Singapore Airshow.
Efforts continue by COMAC Corporation to introduce the C919 to the European market. The South China Morning Post reported that China’s civil aviation authorities have become more optimistic about obtaining European Union certification in 2025, following an on-site inspection of the C919 by EU regulators in July 2024 in Shanghai.
Regarding expansion into overseas markets, Li Yuan, an independent observer, stressed that more efforts are needed to promote the C919 internationally, stressing that the aircraft manufacturer does not just sell a product but offers a full life-cycle warranty, meaning that after-services must be robust and responsive.
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Aerolínea dominicana expande servicios a Estados Unidos 2025
Arajet, la aerolínea de bajo costo de República Dominicana, ingresará al mercado de vuelos entre Estados Unidos y Sudamérica. Desde su lanzamiento en Septiembre de 2022, la compañía ha estado en constante crecimiento al sumar destinos y ampliar su red de conexiones en América del Norte, Centroamérica, Sudamérica y el Caribe. Ahora, se prepara para dar un paso importante en su expansión al añadir vuelos directos a Estados Unidos con tarifas accesibles.
Arajet ha ganado rápidamente popularidad en la región gracias a su modelo de precios bajos. Con base en Santo Domingo, desarrolla operaciones en 16 países y 23 destinos. La oferta de vuelos directos de la aerolínea bajo coste conecta actualmente a Santo Domingo con una variedad de ciudades en el Caribe, América Central y América del Sur, que incluyen destinos populares como Ciudad de México, Lima, Bogotá, Buenos Aires, Quito, y Sao Paulo, entre otros. Muy pronto, Arajet espera ampliar aún más su red de destinos al incluir a Miami y Nueva York en su lista.
Arajet es una aerolínea de origen dominicano que comenzó en 2022. El objetivo de la compañía es hacer los viajes más accesibles para una mayor cantidad de personas al eliminar las barreras económicas que históricamente han limitado la movilidad aérea.
Una de las claves para la expansión de Arajet hacia Estados Unidos es el acuerdo de Cielos Abiertos recientemente firmado entre República Dominicana y el Gobierno estadounidense. Este trato permite a las aerolíneas dominicanas operar sin restricciones, lo que brinda a la compañía la posibilidad de lanzar nuevas rutas con precios competitivos.
Víctor Pacheco, fundador y CEO de la aerolínea, explicó en sus redes sociales que este acuerdo ofrece una gran oportunidad para que la aerolínea llegue a los mercados estadounidenses con tarifas significativamente más bajas que las actuales. “Pronto podrán volar desde Sudamérica a Nueva York y Miami a través de nuestro hub en Punta Cana”, anunció. En otro anuncio del CEO Víctor Pacheco es fortalecer las conexiones con vuelos low cost de Sudamérica a Estados Unidos para 2025.
La aerolínea tiene en la mira comenzar sus operaciones hacia Estados Unidos en 2025, con vuelos a Nueva York y Miami como los primeros destinos en su lista. La compañía trabaja en los preparativos para esta expansión, que abrirá nuevas oportunidades tanto para los viajeros sudamericanos como para los turistas estadounidenses que desean explorar la región.
Actualmente, se estima que un pasaje aéreo a Nueva York desde República Dominicana puede costar hasta US$ 1.700 Dólares, pero de acuerdo al CEO de la aerolínea, Arajet pretende ofrecer este mismo trayecto por US$ 400 Dólares, lo que le permitirá ahorrar a los pasajeros hasta US$ 1.300 Dólares. Este ahorro será clave para atraer a más pasajeros y establecer una fuerte presencia en el competitivo mercado de viajes entre Sudamérica y el país norteamericano.
Perspectivas Arajet Arajet tiene un ambicioso plan de expansión que se extiende hasta el año 2030. Pero la visión de la aerolínea no se detiene en los vuelos a Nueva York y Miami. La compañía tiene un ambicioso plan de expansión que se extiende hasta el año 2030. Para ese entonces, espera conectar 17 destinos en Estados unidos con su base en República Dominicana y otros puntos en Sudamérica, lo que promete una amplia variedad de opciones de vuelo a tarifas reducidas para viajeros de ambos continentes.
Arajet to connect Miami/New York
Dominican airline expands services to the United States by 2025
Arajet, the low-cost airline from the Dominican Republic, will enter the market for flights between the United States and South America. Since its launch in September 2022, the company has been constantly growing by adding destinations and expanding its network of connections in North America, Central America, South America, and the Caribbean. Now, it is preparing to take an important step in its expansion by adding direct flights to the United States with affordable fares.
Arajet has quickly gained popularity in the region thanks to its low-price model. Based in Santo Domingo, it operates in 16 countries and 23 destinations. The low-cost airline’s direct flight offering currently connects Santo Domingo with a variety of cities in the Caribbean, Central America, and South America, including popular destinations such as Mexico City, Lima, Bogotá, Buenos Aires, Quito, and Sao Paulo, among others. Very soon, Arajet hopes to further expand its network of destinations by adding Miami and New York to its list.
Arajet is an airline of Dominican origin that started in 2022. The company’s goal is to make travel more accessible to a greater number of people by removing the economic barriers that have historically limited air mobility.
One of the keys to Arajet’s expansion into the United States is the recently signed Open Skies agreement between the Dominican Republic and the US Government. This deal allows Dominican airlines to operate without restrictions, giving the company the possibility of launching new routes with competitive prices.
Víctor Pacheco, founder and CEO of the airline, explained on his social networks that this agreement offers a great opportunity for the airline to reach the US markets with significantly lower fares than the current ones. “Soon they will be able to fly from South America to New York and Miami through our hub in Punta Cana”, he announced. Another announcement from CEO Victor Pacheco is to strengthen connections with low-cost flights from South America to the United States by 2025.
The airline is aiming to begin operations to the United States in 2025, with flights to New York and Miami as the first destinations on its list. The company is working on preparations for this expansion, which will open up new opportunities for both South American travelers and American tourists who want to explore the region.
Currently, it is estimated that an airfare to New York from the Dominican Republic can cost up to US$ 1,700, but according to the airline’s CEO, Arajet intends to offer this same route for US$ 400, which will allow passengers to save up to US$ 1,300. This saving will be key to attracting more passengers and establishing a strong presence in the competitive travel market between South America and the North American country.
Arajet outlook Arajet has an ambitious expansion plan that extends to 2030. But the airline’s vision does not stop at flights to New York and Miami. The company has an ambitious expansion plan that extends to 2030. By then, it hopes to connect 17 destinations in the United States with its base in the Dominican Republic and other points in South America, which promises a wide variety of flight options at reduced fares for travelers from both continents.
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Aerolínea explora opciones para reestructurar deuda
Azul Linhas Aéreas ha anunciado que explora opciones para reestructurar la deuda en medio de conversaciones con aerolíneas. Aunque la solicitud de protección por quiebra está sobre la mesa, Azul está deseando evitarla.
La aerolínea brasileña está sopesando opciones que van desde una oferta de acciones hasta la presentación del Capítulo 11 para hacer frente a las obligaciones de deuda que se aproximan, según personas familiarizadas con el asunto. La aerolínea en problemas también está trabajando activamente para conseguir la fusión con GOL Linhas Aereas Inteligentes para convencer a los acreedores de que una nueva entidad combinada tendría menores niveles de deuda y mejores perspectivas de crecimiento, dijo una de las personas, pidiendo no ser nombrada porque la información es privada. Pero ese enfoque se considera menos atractivo dadas las inminentes necesidades de efectivo de Azul y sus débiles resultados financieros.
Azul se encuentra negociando con Citigroup Inc. para una potencial oferta subsiguiente. La línea aérea también ha recurrido a Citi como asesor en el posible acuerdo de fusión con GOL, y está persiguiendo ese posible acuerdo como una opción estratégica independiente de la actual crisis de deuda. Otra opción potencial que se está considerando es emitir deuda a través de la unidad de Azul Cargo.
Un real brasileño más débil ha inflado los gastos de Azul, incluidos los pagos de arrendamientos y pago de combustible ligados al precio Dólar. La aerolínea tiene actualmente R$ 382 millones de Reales/US$ 68,6 millones en concepto de pagos de deuda local pendientes este año 2024, así como US$ 550 millones en pagarés que vencen en plazos trimestrales durante los próximos cuatro años. Las acciones de Azul se desplomaron después de que informara de pérdidas netas de R$ 3.870 millones de Reales en el segundo trimestre 2024 y aumentara su deuda neta. El nivel de apalancamiento de la compañía ha subido a más de cuatro veces sus beneficios antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización, desde las tres ejercicios anteriores, según sus últimas previsiones publicadas. La aerolínea informó que el aumento de su deuda contraída a la debilidad de la divisa y a las catastróficas inundaciones que paralizaron el principal aeropuerto del estado de Rio Grande do Sul, en Porto Alegre, que permanece cerrado.
El Gobierno del presidente Luiz Inácio Lula da Silva busca la aprobación legislativa para un plan de rescate de la aerolínea que incluye préstamos respaldados por el Estado a través del Banco Nacional de Desarrollo de Brasil (BNDES). Si se aprueba, también podría ayudar a aliviar la presión sobre Azul, que cumpliría los requisitos, evitando declararse en quiebra.
Mercado Latinoamérica Durante estos tres últimos años, el sector aéreo en Latinoamérica ha sido uno de los más golpeados por la crisis que generó la pandemia, dejando en quiebra y sin operar a por lo menos ocho aerolíneas.
Las mayores aerolíneas de la región como Avianca Holdings SA, LATAM Airlines Group SA y Grupo Aeroméxico SAB se declararon en quiebra en 2020, y sus respectivos procesos se prolongaron durante años. Azul Linhas Aéreas fue la única entre las tres aerolíneas grandes de Brasil que no ha solicitado la protección por quiebra después de que la pandemia del Covid-19 asolara el sector de los viajes. En su lugar, la compañía fue capaz de hacer frente a los vencimientos mediante un canje de bonos en Junio de 2023. Pero sigue lidiando con obligaciones de arrendamiento y elevados pagos de intereses sobre su carga de deuda.
Avianca Perú cancelaba sus operaciones el 10 de Mayo de 2020, tenía su hub en Lima, operaba con cinco aviones y era filial de Avianca Holdings. Tame Ecuador quebraba nueve días posteriores tras la salida de Avianca Holding de Perú.
LATAM Airlines Group se acogía al Capítulo 11 de la Ley de Quiebras de Estados Unidos el 26 de Mayo de 2020. La compañía LATAM Airlines Argentina cerraba sus operaciones el 17 de Junio de 2020, habiendo aducido había anunciado hostigamiento político, lo que fue interpretado como una medida de presión hacia el Gobierno argentino.
La mexicana Interjet quebró por sus múltiples problemas financieros sumados a la crisis sanitaria mundial de la pandemia del COVID-19, una la mala gestión y dificultades en el mantenimiento de la flota de aeronaves Sukhoi SSJ-100 de origen ruso. La compañía suspendió operaciones el 11 de Diciembre de 2020 por falta de liquidez para adquirir combustible.
Itapemirim Transportes Aéreos cancelaba sus operaciones el 5 de Mayo de 2022, sobreviviendo solamente en un período de seis meses. Esta aerolínea operaba vuelos domésticos en Brasil.
La mexicana Aeromar con serios problemas financieros, ceso sus operaciones el 15 de Febrero de 2023. Viva Air cancelaba toda su operación de Colombia y Perú, buscando la integración con el holding de Avianca. El 27 de Febrero de 2023 cesó todas sus operaciones tras anunciar que cancelarían sus vuelos debido a problemas económicos graves en la aerolínea. El 13 de mayo del 2023, tras el rechazo de Avianca para adquirir Viva Air, la aerolínea se vio obligada a cesar operaciones definitivamente. Viva Air Perú iniciaba operaciones el 9 de Mayo de 1017, cesando sus operaciones el 13 de Mayo de 2023.
Ultra Air que fue fundada por William Shaw, quien estuvo al frente de Interjet y de Viva Air Group. La compañía aérea presenta la quiebra en Marzo de 2023.
GOL Linhas Aéreas se acogió al Capítulo 11 de la Ley de Quiebras en Enero 2024, tras lidiar con US$ 2.700 millones en pasivos a corto plazo y realizar una docena de canjes de deuda.
Azul restructures debt
Airline exploring options to restructure debt
Azul Linhas Aéreas has announced it is exploring options to restructure debt amid talks with airlines. Although a bankruptcy protection application is on the table, Azul is keen to avoid it.
The Brazilian airline is weighing options ranging from a stock offering to filing for Chapter 11 to deal with looming debt obligations, according to people familiar with the matter. The troubled airline is also actively working to pursue a merger with GOL Linhas Aereas Inteligentes to convince creditors that a new combined entity would have lower debt levels and better growth prospects, one of the people said, asking not to be named because the information is private. But that approach is seen as less attractive given Azul’s looming cash needs and weak financial results.
Azul is in talks with Citigroup Inc. for a potential follow-on offer. The airline has also tapped Citi as an advisor on the potential merger deal with GOL and is pursuing that potential deal as a strategic option independent of the current debt crisis. Another potential option being considered is issuing debt through the Azul Cargo unit.
A weaker Brazilian real has inflated Azul’s expenses, including lease payments and fuel payments tied to the dollar price. The airline currently has R$ 382 million/US$ 68.6 million in local debt payments outstanding this year 2024, as well as US$ 550 million in notes due in quarterly installments over the next four years. Azul shares plunged after it reported a net loss of R$ 3.87 billion in the second quarter of 2024 and increased its net debt. The company’s leverage level has risen to more than four times its earnings before interest, taxes, depreciation, and amortization from the previous three years, according to its latest published forecasts. The airline said the increase in debt was due to a weak currency and catastrophic flooding that paralyzed Rio Grande do Sul state’s main airport, in Porto Alegre, which remains closed.
The government of President Luiz Inacio Lula da Silva is seeking legislative approval for a rescue plan for the airline that includes state-backed loans through Brazil’s National Development Bank (BNDES). If approved, it could also help relieve pressure on Azul, which would qualify by avoiding bankruptcy.
Latin American Market Over the past three years, the airline industry in Latin America has been one of the hardest hit by the crisis generated by the pandemic, leaving at least eight airlines bankrupt and out of business.
The region’s largest airlines, such as Avianca Holdings SA, LATAM Airlines Group SA, and Grupo Aeroméxico SAB, filed for bankruptcy in 2020, and their respective processes dragged on for years. Azul Linhas Aéreas was the only one among Brazil’s big three airlines that has not filed for bankruptcy protection after the Covid-19 pandemic ravaged the travel sector. Instead, the company was able to meet the maturities through a bond exchange in June 2023. However, it continues to deal with lease obligations and high-interest payments on its debt load.
Avianca Peru closed its operations on May 10, 2020, had its hub in Lima, operated with five aircraft, and was a subsidiary of Avianca Holdings. Tame Ecuador went bankrupt nine days after the exit of Avianca Holding from Peru.
LATAM Airlines Group filed for Chapter 11 of the United States Bankruptcy Law on May 26, 2020. The company LATAM Airlines Argentina closed its operations on June 17, 2020, having claimed that it had announced political harassment, which was interpreted as a pressure measure towards the Argentine Government.
The Mexican Interjet went bankrupt due to its multiple financial problems added to the global health crisis of the COVID-19 pandemic, poor management, and difficulties in maintaining the fleet of Sukhoi SSJ-100 aircraft of Russian origin. The company suspended operations on December 11, 2020, due to a lack of liquidity to acquire fuel.
Itapemirim Transportes Aéreos closed its operations on May 5, 2022, surviving only for a period of six months. This airline operated domestic flights in Brazil.
The Mexican company Aeromar, which had serious financial problems, ceased operations on February 15, 2023. Viva Air cancelled all its operations in Colombia and Peru, seeking integration with the Avianca holding company. On February 27, 2023, it ceased all operations after announcing that it would cancel its flights due to serious financial problems at the airline. On May 13, 2023, after Avianca refused to acquire Viva Air, the airline was forced to cease operations permanently. Viva Air Peru began operations on May 9, 2017, ceasing operations on May 13, 2023.
Ultra Air was founded by William Shaw, who headed Interjet and Viva Air Group. The airline is filing for bankruptcy in March 2023.
GOL Linhas Aéreas filed for Chapter 11 bankruptcy protection in January 2024, after dealing with US$,2.7 billion in short-term liabilities and carrying out a dozen debt swaps.
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AW | 2024 08 28 19:55 | INDUSTRY / AVIATION ORGANISMS
Sindicatos aviación pronunciarían huelga en semanas
The Boeing Company y su sindicato más grande la Asociación Internacional de Maquinistas y Trabajadores Aeroespaciales (IAM) siguen en desacuerdo sobre temas importantes en las negociaciones contractuales, pues se avecina una posible huelga que podría paralizar la producción el próximo mes de Septiembre 2024. Las dos partes se encuentran muy alejadas en cuanto a acuerdos en materia de salarios, seguridad laboral y otros asuntos, dijo Jon Holden, Presidente del distrito de la asociación gremial IAM que representa a unos 33.000 trabajadores de las fábricas de Boeing. «Es un trabajo duro. Somos muy agresivos en nuestras propuestas sobre salarios, jubilación, atención médica, seguridad laboral, tiempo libre remunerado. No estamos cerca de los grandes temas», expresó Jon Holden.
Los negociadores del fabricante de aviones y el Distrito 751 de IAM están atrincherados en un hotel de Seattle (WA) para negociar su primer contrato integral en dieciseis años antes de que el acuerdo actual expire a la medianoche hora local del 12 de Septiembre de 2024. Sin un nuevo acuerdo, Boeing se enfrenta a una huelga que podría cerrar sus fábricas de Puget Sound, poniendo en peligro los esfuerzos para aumentar la producción de aviones de pasajeros tras una catástrofe que expuso controles de calidad laxos y déficits de fabricación.
El gremio de la IAM quiere que Boeing se comprometa a construir su próximo avión en el área de Seattle y ha exigido un aumento salarial del 40% durante tres años. El sindicato también está presionando para tener más voz en materia de seguridad y calidad. Se ha visto envalentonado por el resurgimiento del movimiento obrero estadounidense, la escasez de mecánicos aeroespaciales cualificados y la presión sobre Boeing para que estabilice el trabajo en sus fábricas. La compañía ha desarrollado ligeras mejoras en las ofertas de la compañía sobre los salarios durante la semana pasada, pero se necesita más, dijo Jon Holden. Por su parte Boeing expresó en un comunicado por correo electrónico: «Continuamos negociando de buena fe mientras nos enfocamos en los temas que son importantes para nuestros empleados y sus familias. Estamos seguros de que podemos llegar a un acuerdo que equilibre las necesidades de nuestros empleados y las realidades comerciales que enfrentamos como empresa».
En Julio 2024, el sindicato de los Machinists votó abrumadoramente a favor de autorizar una huelga junto con una manifestación que atrajo a 25.000 trabajadores y sus familias al T-Mobile Park de Seattle. Desde entonces, el trabajo en las fábricas de toda la región se ha visto interrumpido por estridentes marchas diarias, interrumpidas por cánticos y bocinas en una muestra de solidaridad sindical.
Los miembros del sindicato están programados para votar el 12 de Septiembre de 2024 sobre la mejor y última oferta de la compañía. Si se rechaza el acuerdo con dos tercios que apoyen la huelga, los trabajadores votarán si se declaran en huelga, se iniciará el reclamo apartir del mediodía del 13/09.
Perspectivas Boeing El fabricante americano necesita recuperar la estabilidad intitucional y el ritmo de producción constante clave para revertir la volatilidad de efectivo en Boeing, que ha consumido más de US$ 8.000 millones de Dólares acumulados hasta 08/2024. El nuevo Director Ejecutivo de Boeing, Kelly Ortberg, ha tratado de lograr un tono conciliador con los maquinistas desde que se unió a la compañía el 8 de Agosto de 2024. Anunció planes para trabajar desde Seattle, y durante una breve reunión con Jon Holden enfatizó su deseo de mejorar las relaciones con el sindicato, que representa a los trabajadores en Seattle y Portland, Oregon.
«Ambos son buenos líderes. Uno esperaría que, dado el requisito aquí, dos buenos líderes pudieran encontrar el terreno común necesario para evitar la huelga», dijo Richard Aboulafia, Director Gerente de la Consultora AeroDynamic Advisory.
El equipo negociador de Boeing, a cargo de Kim Pastega, dijo el 23/08 que la compañía está cien por ciento comprometida a llegar a un acuerdo que sea bueno tanto para los empleados como para el futuro de la compañía. «Realmente estamos progresando, teniendo conversaciones productivas y colaborativas con el sindicato», dijo Kim Pastega, Vicepresidente de Fabricación y Seguridad de la división de Aviones Comerciales de Boeing. Jon Holden dijo que no ha notado ningún cambio en el tono de la mesa de negociaciones desde que el nuevo CEO asumió el cargo de Dave Calhoun, quien anunció que renunciaba en Marzo 2024 en medio de una amplia reorganización. «Creo que ahora tienen liderazgo. No sé qué tan involucrado está. Pero sé que está vigilando, al menos eso es lo que me han dicho», dijo Jon Holden sobre Ortberg.
Los maquinistas tienen una historia de activismo que se remonta a décadas atrás, incluida una huelga de 2008 que paralizó la producción de aviones de Boeing durante dos meses. Los líderes todavía están molestos por un acuerdo de 2014 que sacrificó las pensiones, bloqueó aumentos mínimos y ató las manos de los activistas durante una década a cambio de la promesa de Boeing de construir el avión 777X en la región. «A pesar de que estamos lejos, no me he rendido. Tengo en juego a más de 33.000 familias y sus medios de vida. Quiero llegar a un acuerdo. Pero estamos dispuestos a atacar», expresó Jon Holden.
Boeing may face strike
Aviation unions could declare strike in weeks
The Boeing Company and its largest union, the International Association of Machinists and Aerospace Workers (IAM), remain at odds over major issues in contract negotiations, as a possible strike looms that could paralyze production as early as September 2024. The two sides are far apart on agreements on wages, job security, and other issues, said Jon Holden, district president of the IAM union that represents about 33,000 Boeing factory workers. «It’s hard work. We’re very aggressive in our proposals on wages, retirement, health care, job security, paid time off. We’re not close on the big issues», said Jon Holden.
Negotiators for the planemaker and IAM District 751 are holed up in a Seattle (WA) hotel to negotiate their first comprehensive contract in sixteen years before the current agreement expires at midnight local time on September 12, 2024. Without a new deal, Boeing faces a strike that could shut down its Puget Sound factories, jeopardizing efforts to ramp up passenger jet production following a catastrophe that exposed lax quality controls and manufacturing shortfalls.
The IAM union wants Boeing to commit to building its next plane in the Seattle area and has demanded a 40% wage increase over three years. The union is also pushing for more say in safety and quality. It has been emboldened by a resurgent US labor movement, a shortage of skilled aerospace mechanics, and pressure on Boeing to stabilize work at its factories. The company has made slight improvements to the company’s wage offers over the past week, but more is needed, Jon Holden said. Boeing said in an emailed statement: «We continue to negotiate in good faith while focusing on the issues that are important to our employees and their families. We are confident we can reach an agreement that balances the needs of our employees and the business realities we face as a company».
In July 2024, the Machinists’ union voted overwhelmingly to authorize a strike along with a rally that drew 25,000 workers and their families to Seattle’s T-Mobile Park. Since then, work at factories across the region has been disrupted by raucous daily marches, punctuated by chants and horns in a show of union solidarity.
Union members are scheduled to vote on Sept. 12, 2024, on the company’s best and final offer. If the agreement is rejected with two-thirds supporting the strike, workers will vote on whether to go on strike, with the strike starting at noon on 13/09.
Boeing outlook The American manufacturer needs to regain institutional stability and a steady pace of production key to reversing cash volatility at Boeing, which has consumed more than US$ 8 billion accumulated through 08/2024. Boeing’s new CEO, Kelly Ortberg, has tried to strike a conciliatory tone with machinists since joining the company on August 8, 2024. He announced plans to work from Seattle, and during a brief meeting with Jon Holden emphasized his desire to improve relations with the union, which represents workers in Seattle and Portland, Oregon.
«They’re both good leaders. You would hope that given the requirement here, two good leaders would be able to find the common ground necessary to avoid a strike», said Richard Aboulafia, managing director of consulting firm AeroDynamic Advisory.
Boeing’s negotiating team, led by Kim Pastega, said on 8/23 that the company is 100 percent committed to reaching an agreement that is good for both employees and the company’s future. «We’re really making progress, having productive and collaborative conversations with the union», said Kim Pastega, vice president of manufacturing and safety for Boeing’s Commercial Airplanes division. Jon Holden said he hasn’t noticed any change in the tone at the bargaining table since the new CEO took over from Dave Calhoun, who announced he was stepping down in March 2024 amid a broad reorganization. «I think they have leadership now. I don’t know how involved he is. But I know he’s keeping an eye on it, at least that’s what I’ve been told», Jon Holden said of Ortberg.
The machinists have a history of activism that goes back decades, including a 2008 strike that halted Boeing jet production for two months. Leaders are still smarting from a 2014 deal that sacrificed pensions, blocked minimal raises, and tied activists’ hands for a decade in exchange for Boeing’s promise to build the 777X jet in the region. «Even though we’re far away, I haven’t given up. I’ve got more than 33,000 families and their livelihoods at stake. I want to get a deal done. But we’re willing to strike», said Jon Holden.
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Lanzamiento de nueva aerolínea low cost australiana
El futuro operador low cost Koala Airlines busca ingresar al desafiante mercado de Australia. El operador con sede en Melbourne (VIC) se encuentra finalizando las negociaciones de Certificado de Operador Aéreo (AOC) para adquirir una flota de aeronaves que permitirá desarrollar el sector de aerolíneas de presupuestos. La aerolínea no ha revelado que tipo de avión está considerando y la cantidad, pero las imágenes en su sitio web muestran un Boeing 737-8 MAX con librea de la startup.
La startup australiana no ha divulgado la fecha del inicio de operaciones, mientras que inicialmente se centrarían en vuelos domésticos, desarrollando un nicho de mercado con una estrategia muy diferente a lasa aerolíneas clásicas.
La entrada de Koala Airlines en el mercado se produce durante unos meses tumultuosos para el sector de la aviación australiana, cuando en Mayo 2024 el operador de bajo coste Bonza colapsó en medio de crecientes problemas financieros, mientras que Regional Express puso fin a sus operaciones de aviones de línea principal al entrar en Administración en Julio 2024.
«La estrategia de Koala diferirá fundamentalmente de los participantes anteriores en un mercado doméstico que ha estado dominado durante mucho tiempo por dos grandes aerolíneas. Si bien muchas nuevas aerolíneas de bajo costo han ingresado al mercado desde 1990 y se han centrado únicamente en ofrecer tarifas más baratas, lo que conduce casi en su totalidad a una competencia insostenible, Koala está tomando una ruta más innovadora», afirma la compañía aérea.
Koala fue fundada en 2018 por Bill Astling, un veterano de la aviación con más de 40 años de experiencia en el sector. En 2019, los propietarios de Koala Airlines adquirieron el Certificado de Operador Aéreo (AOC) de Desert Air Safaris. Durante más de 50 años, Desert Air Safaris ha operado tours aéreos y vuelos chárter en Australia, Papúa Nueva Guinea y las Islas del Pacífico. Fundada en 1970 por Dick Lang, Desert Air Safaris hizo contribuciones significativas para conectar destinos remotos en Australia. Koala Airlines continuará con estas conexiones, cambiando de marca e introduciendo nuevas iniciativas que se basan en la herencia de Desert Air. Los 45 años de experiencia del CEO de Koala Airlines, Bill Astling, incluyen roles en reestructuración de aerolíneas, operaciones, estrategia y servicios de consultoría para numerosas aerolíneas en la región de Asia Pacífico. Él y su nueva aerolínea se enfrentarán a las otras dos aerolíneas regionales de Australia y, presumiblemente, en última instancia, a los dos grandes mercados del grupo Qantas y Virgin Australia.
Koala Airlines ha revelado su equipo de gestión y su isologotipo y librea en el lanzamiento en Melbourne, el Martes 27/08. La aérea afirma que adoptará un nuevo enfoque al forjar un nicho único que mejore el panorama de la industria sin tratar de competir directamente con los principales referentes del mercado australiano.
«Koala diferirá fundamentalmente de los participantes anteriores en un mercado doméstico que ha estado dominado durante mucho tiempo por dos grandes aerolíneas desde que el Gobierno australiano introdujo por primera vez la Política de Dos Aerolíneas en 1952. Esos participantes se centraron principalmente en tarifas más baratas, su enfoque «innovador» pondría la experiencia del cliente en primer plano, aunque el simple hecho de tener un tercer operador nacional aumentaría las opciones del consumidor y probablemente reduciría los precios», expresa la nueva aerolínea.
Mientras Koala Airlines se prepara para su lanzamiento buscará ganar mercado en el competitivo sector de aerolíneas en Australia. Existen ciertos aspectos del paisaje de la aviación australiana que la hacen atractiva para las líneas aéreas es una vasta tierra con la mayor parte de la población en unas pocas ciudades grandes a unos 1.000 km de distancia que no tienen enlace ferroviario de alta velocidad, por lo que el transporte aéreo es realmente el único medio de viaje rápido. La población es relativamente pequeña para una nación enorme, mientras que el mercado es dominado por una aerolínea muy arraigada, Qantas Airways y otra, Virgin Australia Airlines que es una competencia formidable para cualquier nuevo participante. La competitividad es formidable en laas principales rutas del país, habrá que esperar qué estrategia determina Koala Airlines para volar en cielos australlianos.
Koala Airlines, new Australian low-cost airline
New Australian low-cost airline launches
The future low-cost operator Koala Airlines is looking to enter the challenging Australian market. The Melbourne (VIC)-based operator is currently finalising negotiations for an Air Operator Certificate (AOC) to acquire a fleet of aircraft that will allow it to develop the budget airline sector. The airline has not revealed what type of aircraft it is considering and the quantity, but images on its website show a Boeing 737-8 MAX with the startup’s livery.
The Australian startup has not disclosed the date of the start of operations, while it would initially focus on domestic flights, developing a niche market with a very different strategy to traditional airlines.
Koala Airlines’ entry into the market comes during a tumultuous few months for the Australian aviation sector, when in May 2024 low-cost carrier Bonza collapsed amid mounting financial problems, while Regional Express ended its mainline aircraft operations by entering administration in July 2024.
«Koala’s strategy will fundamentally differ from previous entrants into a domestic market that has long been dominated by two major airlines. While many new low-cost airlines have entered the market since 1990 and focused solely on offering cheaper fares, almost entirely leading to unsustainable competition, Koala is taking a more innovative route», the airline says.
Koala was founded in 2018 by Bill Astling, an aviation veteran with over 40 years’ experience in the sector. In 2019, the owners of Koala Airlines acquired the Air Operator Certificate (AOC) for Desert Air Safaris. For more than 50 years, Desert Air Safaris has operated air tours and charter flights in Australia, Papua New Guinea, and the Pacific Islands. Founded in 1970 by Dick Lang, Desert Air Safaris made significant contributions to connecting remote destinations in Australia. Koala Airlines will continue these connections, rebranding and introducing new initiatives that build on Desert Air’s heritage. Koala Airlines CEO Bill Astling’s 45 years of experience includes roles in airline restructuring, operations, strategy, and consulting services for numerous airlines in the Asia Pacific region. He and his new airline will take on Australia’s two other regional airlines and presumably ultimately the group’s two big markets Qantas and Virgin Australia.
Koala Airlines has revealed its management team, logo and livery at the launch in Melbourne on Tuesday 27/08. The airline says it will take a new approach by carving out a unique niche that improves the industry landscape without trying to compete directly with the major players in the Australian market.
«Koala will fundamentally differ from previous entrants in a domestic market that has long been dominated by two major airlines since the Australian Government first introduced the Two Airline Policy in 1952. Those entrants focused primarily on cheaper fares, their «innovative» approach would put customer experience at the forefront, although simply having a third domestic carrier would increase consumer choice and likely drive down prices», the new airline says.
As Koala Airlines prepares for its launch it will be looking to gain market share in the competitive airline sector in Australia. There are certain aspects of the Australian aviation landscape that make it attractive to airlines it is a vast land with most of the population in a few large cities about 1,000km away that have no high-speed rail link, so air travel is really the only means of fast travel. The population is relatively small for a huge nation, while the market is dominated by one well-established airline, Qantas Airways, and another, Virgin Australia Airlines, which is formidable competition for any new entrant. Competition is formidable on the country’s main routes, so it remains to be seen what strategy Koala Airlines decides to take to fly in Australian skies.
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KLM Royal Dutch Airlines ha dado la bienvenida el Martes 27/08 a su primer Airbus A321neo tras aterrizar en el Aeropuerto de Amsterdam-Schiphol en losPaíses Bajos. La llegada de este nuevo avión es un paso importante en el riguroso programa de renovación iniciado por KLM para apoyar operaciones de vuelo más limpias, silenciosas y eficientes. A partir de mediados de septiembre, el A321neo comenzará a servir a varios destinos europeos.
“He estado esperando esto con gran anticipación. La llegada del primer A321neo marca el inicio de la sustitución de nuestra flota de Boeing 737. El A321neo produce menos ruido yCO2 y, por lo tanto, contribuye significativamente a un futuro más limpio y silencioso. También ofrece más comodidad. Estoy ansioso por ver cómo nuestros pasajeros experimentarán el nuevo avión», expresó Marjan Rintel, Presidenta y Directora Ejecutiva de KLM Airlines.
Los aviones A321neo están equipados con nuevos motores que emiten menos CO2 que sus predecesores. Medido por tonelada de pasajero-kilómetro, el A321neo es aproximadamente un 21% más eficiente en el consumo de combustible que el avión Boeing 737 al que sustituye. Además, la aeronave reduce el impacto del ruido, reduciendo esencialmente a la mitad su huella acústica, causando muchas menos molestias a los residentes.
Los pasajeros del A321neo experimentan más confort gracias a asientos más anchos, mesas más grandes y compartimentos de equipaje más espaciosos. Cada asiento está equipado con un puerto USB-C y un soporte para un móvil o tableta. El avión también ofrece más comodidad para la tripulación, incluyendo un pasillo más ancho y compartimentos de equipaje fáciles de abrir. El interior ha sido diseñado para mejorar la experiencia de KLM, con detalles más reconocibles y una iluminación ambiental que se adapta a cada etapa del viaje.
El A321neo comenzará a operar servicios a Copenhague, Berlín y Estocolmo a partir de mediados de septiembre, seguidos de París, Praga y Viena. KLM incorporará otros tres nuevos aviones A321neo a su flota este año. Con esta nueva serie de aviones, KLM continúa su tradición de dar a los aviones nombres únicos. En los últimos 104 años se han presentado diferentes temas, desde nombres de miembros de la familia real hasta puentes, pioneros de la aviación y parques nacionales.
Marjan Rintel dijo: «Esta vez, los empleados de KLM pudieron elegir el tema. ‘ Las mariposas se han convertido en el tema ganador, lo que encaja muy bien con la transformación en la que nos estamos embarcando con la nueva flota. Los nombres de los cuatro primeros aviones A321neo serán Cola de Golondrina».
KLM invertirá € 7.000 millones de Euros en su programa de renovación de flota durante los próximos años, lo que representa una parte sustancial de su cartera total de inversiones. En las rutas europeas, KLM reemplazará sus Boeing 737 más antiguos por aviones Airbus A320neo y A321neo. En KLM Cityhopper, los nuevos modelos E2 se unirán a los aviones Embraer 175 y 190. Para los vuelos intercontinentales, KLM añadirá cinco nuevos Boeing 787-10, seguidos por el Airbus A350 que sustituirá a los antiguos 777 y A330. Por último, KLM ha encargado cuatro A350F para su división de carga en sustitución de los 747 cargueros.
KLM takes delivery of Airbus A321neo
Dutch airline takes delivery of first A321neo
KLM Royal Dutch Airlines has welcomed its first Airbus A321neo on Tuesday 27/08 after landing at Amsterdam-Schiphol Airport in the Netherlands. The arrival of this new aircraft is an important step in the rigorous refurbishment program initiated by KLM to support cleaner, quieter, and more efficient flight operations. Starting in mid-September, the A321neo will begin serving several European destinations.
“I have been waiting for this with great anticipation. The arrival of the first A321neo marks the start of the replacement of our Boeing 737 fleet. The A321neo produces less noise and CO2 and thus contributes significantly to a cleaner and quieter future. It also offers more comfort. I am looking forward to seeing how our passengers will experience the new aircraft”, said Marjan Rintel, President and CEO of KLM Airlines.
The A321neo aircraft are equipped with new engines that emit less CO2 than their predecessors. Measured per tonne passenger kilometre, the A321neo is approximately 21% more fuel efficient than the Boeing 737 aircraft it replaces. In addition, the aircraft reduces noise impact, essentially halving its acoustic footprint, causing far less disruption to residents.
Passengers on the A321neo experience more comfort thanks to wider seats, larger tables, and more spacious luggage compartments. Each seat is equipped with a USB-C port and a holder for a mobile phone or tablet. The aircraft also offers more comfort for the crew, including a wider aisle and easy-to-open luggage compartments. The interior has been designed to enhance the KLM experience, with more recognisable details and ambient lighting that adapts to each stage of the journey.
The A321neo will begin operating services to Copenhagen, Berlin, and Stockholm from mid-September, followed by Paris, Prague, and Vienna. KLM will add another three new A321neo aircraft to its fleet this year. With this new aircraft series, KLM continues its tradition of giving aircraft unique names. Over the past 104 years, different themes have been put forward, from names of members of the royal family to bridges, aviation pioneers, and national parks.
Marjan Rintel said: «This time, KLM employees were able to choose the theme. ‘Butterflies’ have emerged as the winning theme, which fits very well with the transformation we are embarking on with the new fleet. The names of the first four A321neo aircraft will be Swallowtail».
KLM will invest €7 billion in its fleet renewal programme over the next few years, representing a substantial part of its total investment portfolio. On European routes, KLM will replace its older Boeing 737s with Airbus A320neo and A321neo aircraft. At KLM Cityhopper, the new E2 models will join the Embraer 175 and 190 aircraft. For intercontinental flights, KLM will add five new Boeing 787-10s, followed by the Airbus A350 to replace the older 777 and A330. Finally, KLM has ordered four A350Fs for its cargo division to replace the 747 freighters.
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Aerolíneas Argentinas anunció la suspensión del Corredor Atlántico a partir del Martes 1 de Octubre de 2024.que conecta Buenos Aires con Mar del Plata, Bahía Blanca, Trelew, Comodoro Rivadavia y Río Gallegos.
La ruta atlántica inaugurada el 4 de Julio de 2022 bajo el vuelo AR1608, ofrecía tres frecuencias semanales en cada dirección. Los vuelos hacia el sur se realizan los Lunes, Miércoles y Viernes, con escalas en Mar del Plata, Bahía Blanca, Trelew, Comodoro Rivadavia y Río Gallegos. La decisión de Aerolíneas Argentinas de discontinuar la importante ruta afectará a los pasajeros que utilizaban este servicio para conectar estas importantes ciudades del sur del país, y marca un cambio significativo en la oferta de vuelos de la aerolínea. La compañía aérea no ha comunicado las razones específicas detrás de la cancelación de la histórica ruta hacia la costa Atlántica y Patagónica.
Aerolíneas ends Atlantic Corridor
Aerolíneas Argentinas cancels Atlantic Corridor
Aerolíneas Argentinas announced the suspension of the Atlantic Corridor as of Tuesday, October 1, 2024, which connects Buenos Aires with Mar del Plata, Bahía Blanca, Trelew, Comodoro Rivadavia and Río Gallegos.
The Atlantic route inaugurated on July 4, 2022 under flight AR1608, offered three weekly frequencies in each direction. Flights to the south are carried out on Mondays, Wednesdays, and Fridays, with stops in Mar del Plata, Bahía Blanca, Trelew, Comodoro Rivadavia, and Río Gallegos. Aerolíneas Argentinas’ decision to discontinue the important route will affect passengers who used this service to connect these important cities in the south of the country, and marks a significant change in the airline’s flight offering. The airline has not communicated the specific reasons behind the cancellation of the historic route to the Atlantic and Patagonian coast.
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Alianza aérea JetBlue Airways y Tradewind Aviation
Las aerolíneas Tradewind Aviation y JetBlue Airways han formado una alianza interlínea. Tradewind Aviation, conocida por su servicio en la Costa Este de Estados Unidos y el Caribe, es apreciada entre los entusiastas del viaje por sus servicios premium y destinos de ocio y JetBlue Airways con una amplia red de servicios en ciudades importantes de Estados Unidos, el Caribe y Centroamérica, formalizan una alianza estratégica para ampliar conexiones.
El acuerdo interlínea permite conectar con diferentes aerolíneas destinos en más de una línea aérea permitiendo ofrecer diferentes posibilidades incluyendo un acceso más fácil, amplio y mayor flexibilidad en vuelos y una experiencia de viaje integrada.
JetBlue Airways Corporation es una aerolínea estadounidense de bajo costo. La compañía tiene sus oficinas corporativas en Forest Hills, cerca del barrio de Queens en la ciudad de Nueva York. Su base principal está localizada en el Aeropuerto Internacional John F. Kennedy. En 2001, JetBlue comenzó sus operaciones en el Aeropuerto Long Beach en Long Beach, California, y luego en el Aeropuerto Internacional Logan de Boston, Massachusetts, en 2004. También tiene operaciones en Fort Lauderdale y en Washington-Dulles, así como en el Aeropuerto Internacional de Orlando. La línea aérea principalmente sirve destinos en Estados Unidos, con vuelos a Puerto Rico, Bahamas, Bermudas, México, Colombia, Costa Rica, República Dominicana, Perú, Ecuador y Guatemala.
Tradewind Aviation, LLC, fundada en 2001, opera como Tradewind Aviation y Tradewind Shuttle, es una aerolínea estadounidense con sede en el aeropuerto Waterbury-Oxford en Oxford, Connecticut, Estados Unidos. Posee una flota de Cessna Citation CJ3 (3) y Pilatus PC-12 (33), operando destinos en la costa Este de Estados Unidos y destinos al Caribe como Saint Barthèlemy, San Juan de Puerto rico, Virgin Gorda, Antigua, Anguilla, St. Thomas.
JetBlue-Tradewind Alliance
JetBlue Airways and Tradewind Aviation airline alliance
Tradewind Aviation and JetBlue Airways have formed an interline alliance. Tradewind Aviation, known for its service on the East Coast of the United States and the Caribbean, is appreciated among travel enthusiasts for its premium services and leisure destinations, and JetBlue Airways with an extensive network of services in important cities in the United States, the Caribbean, and Central America, formalize a strategic alliance to expand connections.
The interline agreement allows connecting destinations on more than one airline with different airlines, allowing them to offer different possibilities including easier access, greater flexibility in flights, and an integrated travel experience.
JetBlue Airways Corporation is an American low-cost airline. The company has its corporate offices in Forest Hills, near the borough of Queens in New York City. Its main base is located at John F. Kennedy International Airport. In 2001, JetBlue began operations at Long Beach Airport in Long Beach, California, and then at Logan International Airport in Boston, Massachusetts, in 2004. It also has operations in Fort Lauderdale and Washington-Dulles, as well as Orlando International Airport. The airline primarily serves destinations in the United States, with flights to Puerto Rico, the Bahamas, Bermuda, Mexico, Colombia, Costa Rica, the Dominican Republic, Peru, Ecuador, and Guatemala.
Tradewind Aviation, LLC, founded in 2001, operating as Tradewind Aviation and Tradewind Shuttle, is an American airline headquartered at Waterbury-Oxford Airport in Oxford, Connecticut, United States. It has a fleet of Cessna Citation CJ3 (3) and Pilatus PC-12 (33), operating destinations on the East Coast of the United States and destinations in the Caribbean such as Saint Barthèlemy, San Juan, Puerto Rico, Virgin Gorda, Antigua, Anguilla, St. Thomas.
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Elliott envía una carta abierta a accionistas Southwest Reitera marco para solución integral en Southwest
Elliott Investment Management L.P., que gestiona fondos que en conjunto tienen una inversión que representa una participación económica de aproximadamente el 11% en Southwest Airlines ha enviado el Lunes 26 de Agosto de 2024 una carta abierta a los accionistas de la aerolínea. En una carta a la Junta de Accionistas, Elliott expuso su marco para el cambio en Southwest, una solución integral que abordaría el liderazgo inadecuado de la compañía y crearía un proceso transparente y creíble para revitalizar su negocio. Solicita a la Junta Directiva de Southwest que anteponga los mejores intereses de la compañía aérea a los intereses personales de los líderes, mientras continua ejerciendo presión a la lideranza de la aerollínea con sede en Dallas, Texas.
Elliott declaró se su carta que los actuales directivos han estado comprometiendo la economía de Southwest: «Mientras los trabajos de [el CEO Bob] Jordan y [Gary] Kelly sigan siendo sacrosantos, y sigan teniendo el poder de tomar todas las decisiones críticas en la compañía sin la supervisión adecuada de una Junta que ha fracasado durante años en hacerlos responsables, es preferible dar a los accionistas una voz directa sobre la cuestión de quién debería liderar Southwest». Además, Elliott tomó nota de la reciente retórica del Sr. Jordan, según la cual, «la cultura de Southwest, que ha impulsado su éxito durante medio siglo, ahora parece depender únicamente del empleo continuo de sus dos principales ejecutivos que resultan ser el señor Kelly y el señor Jordan». Elliott escribió: «Como saben los miles de empleados trabajadores de Southwest, la cultura de Southwest es mucho más grande que estos dos individuos, y esta cultura merece mejores administradores».
«En lugar de adoptar una gobernanza responsable y un espíritu de colaboración, el Sr. Kelly y el Sr. Jordan han recurrido a tácticas de atrincheramiento: las llamadas ‘píldoras envenenadas’, anuncios puntuales de cambios que deberían haberse producido hace mucho tiempo y un proceso apresurado y unilateral de renovación de la Junta Directiva que carece de legitimidad. Esta no es la forma en que el liderazgo de la empresa demuestra confianza en sus planes y establece credibilidad con los accionistas; Es la forma en que los líderes corporativos fracasados intentan preservar sus propios empleos y prebendas, a pesar de los deseos de los electores de la empresa. Hemos visto esta película antes, y rara vez termina bien, porque no hay nadie más orientado a corto plazo a expensas del valor futuro que un CEO asediado tratando de preservar su trabajo», argumentó Elliott.
Elliott Management dijo que planea reunirse con los representantes de Southwest el 9 de Septiembre de 2024, y tiene la esperanza de encontrar «individuos en la Junta dispuestos a mirar más allá de los intereses personales del Sr. Jordan y el Sr. Kelly a favor de lo que es mejor para Southwest y sus muchos otros constituyentes». En ausencia de estos líderes a la altura de las circunstancias, Elliott dijo que está convencido de que el próximo paso será que los accionistas tengan voz directa en el futuro de la compañía.
CARTA DIRIGIDA A LA JUNTA DE SOUTHWEST
26 de Agosto de 2024
Estimados compañeros accionistas de Southwest,
Nos dirigimos a usted hoy en nombre de Elliott Investment Management, L.P. porque sabemos que comparte nuestro deseo de que Southwest Airlines restablezca su mejor desempeño en su clase. Esperamos, y los constituyentes de la Compañía merecen, nada menos.
Los desafíos que enfrenta Southwest hoy en día son inmensos: años de mala gestión por parte del presidente ejecutivo Gary Kelly y el director ejecutivo Bob Jordan han causado que la compañía, y su inversión, disminuyan en valor y tengan un rendimiento constantemente inferior a su importante potencial. Durante los tres años previos a la divulgación de nuestra posición en Southwest en junio, su inversión en Southwest disminuyó en más del 50%. El precio de las acciones de la compañía ha caído a las profundidades que alcanzó durante los cierres de viajes relacionados con COVID en 2020. Los accionistas exigen algo mejor y, como uno de los mayores inversores de la compañía, estamos liderando un esfuerzo para detener el declive de Southwest y devolverle el lugar que le corresponde como líder de la industria.
Desde que anunciamos nuestra intención de nominar a diez directores independientes altamente calificados para la Junta Directiva de Southwest1. El Sr. Jordan, el mismo ejecutivo que presidió la mayor parte del bajo rendimiento antes mencionado, ha indicado pública y privadamente que tiene la intención de «luchar» contra este cambio necesario en el liderazgo y la gobernanza de Southwest. Y en las últimas semanas, Southwest ha declarado falsamente que no ha tenido ningún «compromiso» de Elliott, al tiempo que hace reconocimientos contradictorios de que Elliott se reunió con la gerencia de Southwest en Dallas en junio y tiene la intención de reunirse con la compañía nuevamente el 9 de septiembre.
También nos hemos enterado de que el Sr. Kelly, quien precedió al Sr. Jordan como CEO y eligió a Jordan como su sucesor, parece estar liderando un proceso apresurado y reactivo para agregar nuevos directores a la Junta Directiva de Southwest en un esfuerzo demasiado familiar por afianzar su liderazgo actual. No tenemos ninguna duda de que Southwest intentará presentar nuestra decisión de no participar en este proceso falso en ausencia de una solución integral como una prueba más de nuestra falta de voluntad para participar.
Se ha hecho evidente para nosotros que los líderes de Southwest están tratando de definir el «compromiso» como un diálogo en el que la pregunta más crítica que enfrenta la Compañía hoy en día, quién debería liderarla, se retira de la mesa y se resuelve a favor del status quo fallido.
Rechazamos esta definición interesada del compromiso. La realidad es que estamos ansiosos por comprometernos con la Junta Directiva de Southwest en los cambios urgentes que se necesitan en la Compañía. Pero creemos que mientras los trabajos del Sr. Jordan y el Sr. Kelly sigan siendo sacrosantos, y sigan teniendo el poder de tomar todas las decisiones críticas en la Compañía sin la supervisión adecuada de una Junta que ha fracasado durante años en hacerlos responsables, es preferible dar a los accionistas una voz directa sobre la cuestión de quién debería liderar Southwest.
Todavía tenemos la intención de reunirnos con Southwest el 9 de septiembre, y mantenemos la esperanza de que encontraremos en esa reunión la voluntad de poner la cuestión central del liderazgo sobre la mesa. Pero con el interés de brindar transparencia a los accionistas y disipar la niebla de las declaraciones engañosas pasadas y futuras de la Compañía, publicamos hoy nuestros pensamientos sobre cómo debería ser un camino de participación adecuado para lograr el cambio que Southwest necesita.
Las soluciones adecuadas para Southwest
Desde que publicamos nuestra lista de candidatos propuestos altamente calificados para renovar la Junta Directiva de Southwest, los representantes de la Compañía han intentado, sin coordinarse con nosotros, reunirse con nuestros directores propuestos como parte del proceso unilateral de renovación de la Junta Directiva del Sr. Kelly. Ni Elliott ni sus candidatos a directores independientes ven el beneficio para Southwest o para nosotros de participar en este proceso controlado por la Compañía. Cuando una empresa ha tenido un rendimiento inferior al grado que lo ha tenido Southwest, ningún proceso llevado a cabo por su liderazgo actual sin supervisión puede considerarse realmente creíble o legítimo. Después de todo, permitir que el Sr. Kelly y el Sr. Jordan eligieran a dedo a la mayoría de los miembros de la Junta Directiva actual es lo que llevó a la Compañía a su estado actual, en el que año tras año los resultados inaceptables no solo han sido tolerados, sino ampliamente recompensados.
Seguimos abiertos a colaborar con Southwest en una solución integral a los problemas que enfrenta la compañía, y esperamos que nuestros candidatos se reúnan con la Junta Directiva cuando estemos alineados en ese camino. Pero los términos de esta solución y el proceso para llegar a ella deben ser creíbles y legítimos.
La Junta Directiva de Southwest todavía parece incapaz de comprender cuán profundo se ha vuelto el déficit de credibilidad de la compañía con los inversores. Los inversionistas de Southwest no deberían confiar en un proceso de renovación de la junta directiva liderado por su liderazgo actual. En una comunicación privada a los empleados, el Sr. Jordan afirmó que Elliott es solo uno de muchos inversionistas, y que nosotros no estamos a cargo. Por supuesto que no lo somos, ni buscamos serlo.
Pero el Sr. Jordan no mencionó que estamos lejos de ser los únicos en nuestras opiniones: Poco después de que anunciáramos nuestra intención de nominar a diez directores independientes altamente calificados para la Junta Directiva de Southwest, uno de nuestros grandes accionistas, Artisan Partners, dio el raro paso de unirse inmediata y públicamente a nuestro llamado a un cambio de liderazgo, instando a la Junta a «trabajar con Elliott para incorporar de inmediato a todos o sustancialmente a todos los nominados propuestos que puedan trazar un nuevo rumbo con un nuevo presidente y director ejecutivo». Muchos de ustedes, nuestros compañeros accionistas, nos han expresado estos sentimientos en privado, y hemos publicado una selección de las opiniones que hemos escuchado en nuestros materiales publicados anteriormente, disponibles en StrongerSouthwest.com.
«Una batalla por el corazón de nuestra empresa» La realidad es que hoy en día, Southwest necesita un liderazgo ejecutivo fresco y probado de fuera de la compañía para restaurar su desempeño que alguna vez fue líder en la industria y devolverlo al lugar que le corresponde en la cima de la industria de las aerolíneas. Y es arrogante e irresponsable en extremo que el Sr. Jordan equipare la preservación de su propio trabajo con «una batalla por el corazón de nuestra empresa», como dijo recientemente.
Para ser claros, Elliott comparte la creencia generalizada de que la cultura de Southwest es vital para su éxito continuo. Todos los accionistas de Southwest, incluido Elliott, lo entienden, y nadie quiere cambiar el compromiso de la compañía con sus empleados excepcionales y su cultura de servicio al cliente de primera clase, que es lo que hizo que esta aerolínea fuera tan querida en primer lugar.
Pero el mensaje subyacente de la retórica reciente de Jordan es que la cultura de Southwest, que ha impulsado su éxito durante medio siglo, ahora parece depender únicamente del empleo continuo de sus dos principales ejecutivos. que resultan ser el Sr. Kelly y el Sr. Jordan. Como saben los miles de empleados trabajadores de Southwest, la cultura de Southwest es mucho más grande que estos dos individuos, y esta cultura merece mejores administradores.
La cultura que hizo grande a Southwest nació de su aspiración de ser la mejor aerolínea de bajo costo en los Estados Unidos, y de cumplir ese objetivo logrando un rendimiento operativo superior, deleitando a los clientes y permitiendo que los empleados ganen junto con los accionistas. Nuestra misión es restaurar esta versión de Southwest, y nuestros nominados propuestos, todos ejecutivos líderes de la industria, poseen una amplia gama de experiencias y habilidades diseñadas para hacer realidad una versión de Southwest que enorgullecería a Herb Kelleher.
Jordan y Kelly parecen tener una visión muy diferente de Southwest y de lo que debería ser su cultura. En su versión, Southwest se adhiere obstinadamente a prácticas comerciales anticuadas de hace décadas porque así es como la gerencia siempre ha hecho las cosas, y cuando se hacen cambios, llegan con más de una década de retraso. En su versión, Southwest es superada por competidores que han adaptado y mejorado continuamente sus ofertas de productos para satisfacer las preferencias de los clientes. En su versión, un trimestre como el primer trimestre de este año, en el que las acciones de Southwest tuvieron su quinto peor día de negociación en más de cuatro décadas, puede ser descrito por Jordan como «fuerte […] a pesar de los resultados financieros», mientras que los planes de participación en las ganancias y las cuentas de jubilación de los empleados sufren una hemorragia de dinero sin ningún alivio a la vista.
Como lo expresaron recientemente los líderes de la Asociación de Pilotos de Southwest Airlines en un memorándum a sus miembros: «Nadie en Dallas puede admitir que los encargados de solucionar el problema son los que lo crearon. Necesitamos líderes audaces que tengan la creatividad y la perspicacia para reexaminar una cultura corporativa que se ha estancado durante años».
No podríamos haberlo dicho mejor. Como grandes inversionistas en Southwest con un interés significativo en su futuro, confiamos en que una Junta Directiva reconstituida pueda encontrar a los líderes ejecutivos adecuados de fuera de la Compañía que preservarán todos los atributos culturales únicos que han hecho grande a Southwest mientras solucionan los problemas más recientes que han causado que tenga un rendimiento inferior a su vasto potencial.
La necesidad de una solución integral El liderazgo de Southwest sigue sin estar dispuesto a admitir sus errores. Continúa diciendo que «tiene la estrategia correcta, el plan correcto y el equipo correcto», y afirma que cosas como el anuncio repentino de asientos asignados, que los clientes han favorecido durante años, no tuvieron nada que ver con las recientes demandas de responsabilidad de Elliott. En cambio, se supone que debemos creer que estas cosas fueron parte del plan del Sr. Jordan todo el tiempo y que el momento fue una mera coincidencia.
Como dijimos cuando se anunció el cambio de asientos asignados, «demasiado poco, demasiado tarde» no es una estrategia. De hecho, la implementación unilateral por parte de la actual dirección de Southwest de una serie de cambios apresurados y ad hoc diseñados para impulsar el precio de sus acciones a corto plazo representa un riesgo significativo para el bienestar a largo plazo de la Compañía. Hemos visto esta película antes, y rara vez termina bien, porque no hay nadie más orientado a corto plazo a expensas del valor futuro que un CEO asediado tratando de preservar su trabajo.
La estrategia de Kelly y Jordan de ir por su cuenta ha sido probada y ha fracasado. Los accionistas simplemente no confían en que este equipo de liderazgo evolucione el negocio, cuando en palabras que la propia compañía, utilizó en Junio para explicar su octava reducción de la guía en los últimos 18 meses está luchando con «complejidades para adaptar su gestión de ingresos a los patrones de reserva actuales», una de las responsabilidades más básicas de cualquier aerolínea. En pocas palabras, esto es una admisión de fracaso empresarial y de visión.
Southwest ahora debe poner en marcha una solución integral, no solo algunos nuevos directores seleccionados a dedo que están en deuda con la administración actual y algunas iniciativas que deberían haberse tomado hace mucho tiempo. En cambio, es hora de que una Junta reconstituida finalmente dé un paso adelante y ponga en marcha un proceso transparente y creíble para abordar los desafíos que enfrenta Southwest hoy en día.
El proceso que hemos visto funcionar de manera más efectiva en tales situaciones es la formación de un nuevo comité a nivel de junta directiva con el mandato de realizar una revisión integral del negocio e impulsar un cambio transformacional, y eso es lo que creemos que se necesita en Southwest. Trabajando con el nuevo liderazgo de Southwest, y aprovechando las experiencias y perspectivas de nuestro conjunto eminentemente calificado de nuevos directores propuestos, todos independientes, dicho comité estaría bien posicionado para apoyar un esfuerzo de modernización en toda la empresa y garantizar que Southwest esté adecuadamente posicionada, tanto a corto como a largo plazo, para lograr el mejor desempeño de su clase.
El camino a seguir En lugar de adoptar una gobernanza responsable y un espíritu de colaboración, Kelly y Jordan han recurrido a tácticas de atrincheramiento: las llamadas «píldoras envenenadas», anuncios puntuales de cambios que deberían haberse producido hace mucho tiempo y un proceso apresurado y unilateral de renovación de la Junta Directiva que carece de legitimidad. Esta no es la forma en que el liderazgo de la empresa demuestra confianza en sus planes y establece credibilidad con los accionistas; Es la forma en que los líderes corporativos fracasados intentan preservar sus propios empleos y prebendas, a pesar de los deseos de los constituyentes de la empresa.
El Sr. Jordan ha afirmado que quiere luchar contra nosotros y, presumiblemente, por extensión, contra todos los propietarios de la empresa. A juzgar por sus acciones, creemos que el Sr. Jordan no está luchando por el «corazón de la empresa», como afirma, sino más bien por la capacidad de él y del Sr. Kelly para seguir controlando Southwest, en sus términos, durante el tiempo que deseen, independientemente de los resultados que obtengan. Y la razón por la que estamos buscando un grado tan significativo de cambio en la Junta Directiva no es porque queramos estar «a cargo» en Southwest, lo cual no estaríamos, sino porque la Junta actual de Southwest parece estar claramente diseñada para servir a los intereses del Sr. Kelly y el Sr. Jordan.
Southwest es una empresa estadounidense con historia que merece tener los mejores administradores que su Junta Directiva pueda proporcionar. También es una empresa pública, responsable ante sus propietarios. No es una monarquía absoluta. Southwest no pertenece al Sr. Jordan y al Sr. Kelly, sino a sus accionistas, una designación que incluye de manera importante a muchos de los empleados de la compañía.
Estamos buscando comprometernos con Southwest para crear un futuro mejor para la Compañía, no para una pelea. Las peleas son una distracción del negocio de crear valor para los accionistas, y nuestro historial refleja que preferimos trabajar en colaboración con las empresas para impulsar un cambio que mejore el valor en lugar de participar en peleas de poder. Si terminamos teniendo que nominar directores para la Junta de Southwest y llevar este concurso hasta una reunión especial, entonces será la primera vez que tengamos que llevar a cabo un concurso de este tipo en los Estados Unidos en más de siete años.
Sin embargo, cuando nos encontramos con ejecutivos corporativos que creen que las empresas que dirigen son sus feudos personales y que tienen derecho a dirigirlas y a que se les pague generosamente por dirigirlas sin oposición durante el tiempo que quieran, independientemente de los resultados que obtengan, entonces estamos más que felices de dar voz a aquellos cuyos intereses están siendo mal atendidos.
Como Southwest ya ha anunciado, nos reuniremos con los representantes de la Compañía el 9 de Septiembre y esperamos escuchar sus opiniones sobre los temas que hemos planteado en esta carta. Mientras tanto, esperamos que la Compañía intente distraer a los accionistas con sus propias medias tintas unilaterales y se desvíe del compromiso real con los accionistas. Si es así, que así sea. Sin embargo, tenemos la esperanza de encontrar personas en la Junta dispuestas a mirar más allá de los intereses personales del Sr. Jordan y el Sr. Kelly en favor de lo que es mejor para Southwest y sus muchos otros constituyentes.
Pero en ausencia de estos líderes que estén a la altura de las circunstancias, estamos convencidos de que el siguiente paso será que ustedes, los propietarios de Southwest, tengan voz directa en el futuro de su empresa.
Sinceramente John Pike Socio
Bobby Xu Gestor de carteras
APÉNDICE BIOGRAFÍAS DE LOS CANDIDATOS A DIRECTOR INDEPENDIENTE
Michael Cawley Ex Director General Adjunto, Director de Operaciones y Director Financiero de Ryanair Michael Cawley, alto ejecutivo de Ryanair desde hace mucho tiempo, cuenta con décadas de experiencia en la aerolínea de bajo coste más exitosa del mundo. Cawley cuenta con una amplia experiencia en sus 17 años de carrera ejecutiva en Ryanair, donde se ha desempeñado como Director General Adjunto, Director de Operaciones, Director Financiero y Director Comercial. Durante el mandato de Cawley como ejecutivo de Ryanair, la compañía pasó de atender a menos de 3 millones de pasajeros a 82 millones de pasajeros al año y generó un retorno total para los accionistas de más del 2.700%. Cawley se retiró recientemente del Consejo de Administración de Ryanair, donde guió a la compañía para lograr un retorno total adicional del 155% para los accionistas después de su mandato como ejecutivo. Cawley desempeñó un papel integral en la creación y el crecimiento de una de las aerolíneas más exitosas del mundo con una cultura centrada en los costos que sirve como punto de referencia para las aerolíneas de bajo costo a nivel mundial. La amplia experiencia de Cawley en la industria de las aerolíneas, desarrollada a lo largo de casi tres décadas de liderazgo en Ryanair, lo convertiría en una valiosa adición a la Junta Directiva de Southwest, ya que busca mejorar el rendimiento.
David Cush Ex CEO de Virgin America David Cush aporta 30 años de experiencia en aviación, incluidos nueve años como director ejecutivo de Virgin America y dos décadas de experiencia en American Airlines en varios roles operativos, de ventas y de planificación de redes. Bajo el liderazgo de Cush, Virgin America brindó una experiencia excepcional al cliente que resultó en que la compañía ganara el premio a la «Mejor Aerolínea de EE. UU.» en los premios Readers’ Choice de Condé Nast Traveler durante nueve años consecutivos y la primera posición en las clasificaciones de satisfacción del cliente de aerolíneas de Consumer Reports. Cush se unió a Virgin America como CEO justo después del vuelo inaugural de la aerolínea, y dirigió a la aerolínea a través de la agitación de la crisis financiera y un período posterior de rápido crecimiento. Cush llevó a Virgin America a obtener su primera ganancia anual, supervisó su exitosa oferta pública inicial y, finalmente, negoció la adquisición de la aerolínea por parte de Alaska Airlines. El liderazgo de Cush generó un retorno total del 148% para los accionistas durante los dos años de Virgin America como empresa que cotiza en bolsa. Después de la venta de Virgin America, Cush se desempeñó como director ejecutivo interino y posteriormente como director ejecutivo de Service King Paint & Body, una empresa de reparación de colisiones propiedad de Blackstone y Carlyle. Como ex director ejecutivo de una aerolínea con un historial demostrado de fomentar una sólida cultura de empleados y el mejor servicio al cliente de su clase, Cush aportaría una profunda experiencia al esfuerzo de Southwest para aprovechar las fortalezas culturales fundamentales de la compañía mientras evoluciona y moderniza la estrategia.
Sarah Feinberg Ex reguladora de transporte y administradora de la Administración Federal de Ferrocarriles Sarah Feinberg es una experimentada reguladora de transporte que anteriormente se desempeñó como administradora de la Administración Federal de Ferrocarriles, jefa de personal del Secretario de Transporte de EE. UU. y presidenta interina de la Autoridad de Tránsito de la Ciudad de Nueva York. Como administrador de la Administración Federal de Ferrocarriles, el regulador de seguridad ferroviaria dentro del Departamento de Transporte, Feinberg se centró en mejorar la seguridad de la red ferroviaria después de una serie de accidentes. Durante su mandato, Feinberg se hizo conocida por su agresiva aplicación de las normas de seguridad y la promoción de inversiones para mejorar la seguridad del sistema ferroviario. Como Jefe de Gabinete del Secretario de Transporte de los Estados Unidos, Feinberg supervisó y asesoró sobre una amplia gama de iniciativas en el sector de la aviación y el transporte en general. Feinberg aportaría una experiencia crucial a la misión principal de la Junta Directiva de garantizar la seguridad de los empleados y clientes de la compañía.
Honorable Joshua «Josh» Gotbaum Asesor Experimentado de Empresas y Grupos Laborales y ex Fideicomisario de Hawaiian Airlines Josh Gotbaum tiene décadas de experiencia como asesor tanto de equipos de gestión de aerolíneas como de mano de obra. Como banquero de inversión en Lazard, Gotbaum asesoró en transacciones que involucraban tanto a operadores estadounidenses como a operadores de bandera extranjera. En Hawaiian Airlines, Gotbaum lideró y gestionó el exitoso surgimiento de la aerolínea desde el Capítulo 11 con Hawaiian logrando tanto el margen operativo más alto como el mejor rendimiento a tiempo de las aerolíneas estadounidenses, lo que permitió una recuperación completa para los acreedores de Hawaiian, nuevos contratos de empleados con salarios y beneficios comparables o mejores que los de sus pares y un rendimiento total de casi el 600% para los accionistas durante su mandato. Luego se desempeñó como Director de la Corporación de Garantía de Beneficios de Pensiones, donde ayudó a American Airlines a preservar sus pensiones. En el servicio anterior del gobierno de los Estados Unidos, Gotbaum tuvo nombramientos presidenciales en la Oficina de Administración y Presupuesto de la Casa Blanca, el Departamento del Tesoro y el Departamento de Defensa. Como socio operativo de Blue Wolf Capital, participó en varias transformaciones empresariales exitosas. En 2023, Gotbaum fue nominada para formar parte de la Junta Directiva de Starbucks por una coalición de sindicatos como parte de un esfuerzo exitoso para mostrar la conexión entre las buenas relaciones sindicales y el valor para los accionistas. Anteriormente, Gotbaum formó parte de las juntas directivas de PulteGroup, TD Bank, N.A., Thornburg Investment Management y Safety-Kleen Systems. Al igual que lo hizo en Hawaiian Airlines, Gotbaum tiene la intención de trabajar para garantizar que se preserve la cultura única de los empleados de la compañía y que sus sindicatos participen a medida que Southwest implementa mejoras estratégicas y operativas.
David «Dave» Grissen Ex Presidente del grupo Marriott International Dave Grissen es el ex Presidente del grupo Marriott International. Como presidente del grupo, Grissen dirigió todas las funciones de las marcas de Marriott en las Américas y de las marcas Ritz Carlton y EDITION a nivel mundial, incluyendo estrategia, gestión de ingresos, ventas y marketing, operaciones, alimentos y bebidas, tecnología, desarrollo y recursos humanos. Grissen administró hoteles que representaban aproximadamente dos tercios de los ingresos por tarifas de Marriott, una fuerza laboral de 160.000 personas y una estrategia de crecimiento exitosa que resultó en que la organización de las Américas de Marriott casi se duplicara de 2,928 hoteles a 5,640 hoteles más 1,800 hoteles bajo su liderazgo. La amplia experiencia de Grissen al frente de una gran franquicia hotelera, el crecimiento de una marca histórica y la entrega de resultados de primer nivel serían valiosos para la Junta del Suroeste. Grissen también se desempeña actualmente como presidente de Regis y forma parte de la junta directiva de Chatham Lodging Trust.
Nancy Killefer, Ex socia Senior Práctica de Consumo y Venta al por Menor de McKinsey Nancy Killefer fue durante mucho tiempo socia principal y miembro de la junta directiva de McKinsey, y ocupó varios puestos gubernamentales de alto rango a lo largo de su carrera. En McKinsey, Killefer fue socia principal de la Práctica de Consumo y Venta Minorista de la firma, donde asesoró a empresas en marketing, estrategia, efectividad organizacional y sistemas. También fundó y dirigió la Práctica del Sector Público de la firma y fue la Socia Principal a cargo de la oficina de DC. En el sector público, se desempeñó como Directora Financiera, Directora de Operaciones y Subsecretaria de Administración en el Departamento del Tesoro, donde dirigió la reforma y modernización del IRS, y luego como presidenta de la Junta de Supervisión del Servicio de Impuestos Internos. En la actualidad, Killefer ha formado parte de los consejos de administración de nueve empresas públicas, entre ellas Meta Platforms y Cardinal Health. La experiencia de Killefer asesorando a marcas orientadas al consumidor a través de cambios transformadores será valiosa para la Junta de Southwest, ya que la compañía busca mejorar su propuesta de valor para los clientes y comprender y cumplir mejor las expectativas de los clientes.
Robert Milton Ex Director ejecutivo de Air Canada y ACE Aviation Holdings y ex presidente de United Airlines Robert Milton aporta más de 40 años de experiencia en la industria de la aviación, incluyendo un total de 13 años como CEO de Air Canada y su holding ACE Aviation y dos años como Presidente de United Airlines. Después de asumir el cargo de CEO de Air Canada en medio de un entorno operativo desafiante y un desempeño financiero difícil, Milton reposicionó con éxito a la aerolínea para el éxito a largo plazo y generó una creación de valor sustancial. Como presidente de United Airlines, Milton supervisó el inicio del reposicionamiento y la reestructuración de la aerolínea. La profunda experiencia de Milton en la reestructuración de aerolíneas y su historial de creación de valor para los accionistas en la industria de las aerolíneas le permitirían brindar una valiosa orientación a un nuevo equipo de gestión a medida que desarrolla una estrategia para restaurar la posición de liderazgo en la industria de Southwest. Milton es actualmente director de Air Lease Corporation y anteriormente se desempeñó como director en US Airways, AirAsia, TAP Air Portugal, Cathay Pacific Airways y Breeze Airways.
Gregg Saretsky Ex Director ejecutivo de WestJet Gregg Saretsky aporta una importante experiencia de liderazgo y conocimiento de la industria con una carrera de casi 40 años en la aviación, incluido el haber servido como CEO de WestJet durante ocho años. En WestJet, Saretsky lideró la evolución de la aerolínea desde proporcionar una oferta de productos unidimensional hasta tener una estrategia comercial moderna, generando un retorno total para los accionistas de más del 100% durante su mandato como CEO. Antes de WestJet, Saretsky se desempeñó en varios puestos comerciales y operativos de alto nivel en Alaska Airlines, incluido el de vicepresidente ejecutivo de operaciones de vuelo y marketing. El amplio conocimiento de la industria y los aprendizajes de Saretsky al impulsar el cambio transformador serían valiosos para la Junta Directiva de Southwest para guiar y supervisar los cambios estratégicos en la Compañía. Saretsky también es actual director de IndiGo y RECARO Aircraft Seating.
Patricia «Patty» Watson CIO y CTO de NCR Atleos Patty Watson es una experimentada ejecutiva de tecnología con un historial de desarrollo de planes de modernización y supervisión de transformaciones de TI en grandes y complejas empresas de servicios financieros y transporte/logística. Watson es actualmente Vicepresidente Ejecutivo y Director de Información y Tecnología en NCR Atleos. A lo largo de su carrera, también se ha desempeñado como vicepresidenta ejecutiva y directora de información de NCR, Total Systems Services y The Brink’s Company, presidenta de colaboración en la nube en Intrado y en varios puestos sénior de tecnología en Bank of America. Watson es director de Rockwell Automation y anteriormente formó parte de las juntas directivas de USAA Federal Savings Bank y Texas Capital Bancshares. Antes de su carrera corporativa, Watson se desempeñó en la Fuerza Aérea de los EE.UU. como oficial de contratación y adquisiciones, entregando sistemas de tecnología aeronáutica y como directora de operaciones. La amplia experiencia de Watson en el desarrollo y ejecución de complejas transformaciones de TI para permitir la estrategia y el crecimiento del negocio será valiosa para la tarea de la Junta reconstituida de modernizar la infraestructura tecnológica obsoleta de Southwest. Como esposa de un capitán que ha volado para Southwest durante 24 años, Watson reconoce la importancia de preservar la cultura de Southwest mientras moderniza las operaciones y la estrategia de la compañía para facilitar su éxito financiero a largo plazo y brindar una oportunidad profesional gratificante para sus empleados.
Acerca de Elliott Elliott Investment Management L.P. (junto con sus filiales, «Elliott») gestiona aproximadamente 69.700 millones de dólares en activos a 30 de junio de 2024. Fundado en 1977, es uno de los fondos más antiguos bajo gestión continuada. Los inversores de los fondos de Elliott incluyen planes de pensiones, fondos soberanos, dotaciones, fundaciones, fondos de fondos, individuos y familias de alto patrimonio neto y empleados de la empresa.
Iinformación relativa a participantes Elliott Investment Management L.P., junto con los otros participantes nombrados en este documento (colectivamente, «Elliott»), tienen la intención de presentar una declaración de poder y la tarjeta de poder adjunta ante la Comisión de Bolsa y Valores (SEC) para ser utilizada para solicitar poderes con respecto a la elección de la lista de Elliott de candidatos a directores altamente calificados y otras propuestas que puedan presentarse antes de la próxima junta de accionistas de Southwest Airlines Co., una corporación de Texas (la «Compañía»), ya sea una reunión anual o especial de accionistas.
LOS PARTICIPANTES ACONSEJAN ENCARECIDAMENTE A TODOS LOS ACCIONISTAS DE LA EMPRESA QUE LEAN LA DECLARACIÓN DE REPRESENTACIÓN Y OTROS MATERIALES DE REPRESENTACIÓN, INCLUIDA UNA TARJETA DE REPRESENTACIÓN, A MEDIDA QUE ESTÉN DISPONIBLES, YA QUE CONTENDRÁN INFORMACIÓN IMPORTANTE. DICHOS MATERIALES DE REPRESENTACIÓN ESTARÁN DISPONIBLES SIN CARGO EN EL SITIO WEB DE LA SEC EN HTTP://WWW.SEC.GOV. ADEMÁS, LOS PARTICIPANTES PROPORCIONARÁN COPIAS DE LA DECLARACIÓN DE REPRESENTACIÓN SIN CARGO, CUANDO ESTÉN DISPONIBLES, PREVIA SOLICITUD. LAS SOLICITUDES DE COPIAS DEBEN DIRIGIRSE AL ABOGADO REPRESENTANTE DE LOS PARTICIPANTES.
Se prevé que los participantes en la solicitud sean Elliott Investment Management L.P. («EIM»), Elliott Associates, L.P. («Elliott Associates»), Elliott International, L.P. («Elliott International»), The Liverpool Limited Partnership («Liverpool»), Elliott Investment Management GP LLC («EIM GP»), Paul E. Singer («Singer»), Michael Cawley, David Cush, Sarah Feinberg, Joshua Gotbaum, David Grissen, Nancy Killefer, Robert Milton, Gregg Saretsky, Easwaran Sundaram y Patricia Watson.
A la fecha del presente, Elliott tiene una exposición económica combinada en la compañía de aproximadamente el 11.0% de las acciones de sus Acciones Ordinarias, US$ 1.00 de Valor Nominal por Acción (Acciones Ordinarias), en circulación. A la fecha del presente, EIM, el administrador de inversiones de Elliott Associates y Elliott International, en conjunto, los Fondos Elliott, con respecto a las acciones ordinarias en poder de los Fondos Elliott y/o sus respectivas subsidiarias, posee 58.088.500 acciones ordinarias. Además, a la fecha del presente, los Fondos Elliott son parte de acuerdos de derivados de monto principal nocional en forma de swaps liquidados en efectivo con respecto a un total de 7.836.000 acciones ordinarias (los «Acuerdos de derivados»). Elliott Associates, Elliott International y Liverpool son los titulares directos de las acciones ordinarias de propiedad efectiva de EIM, y son parte de los Acuerdos de Derivados. Liverpool es una subsidiaria de propiedad total de Elliott Associates. EIM GP es el único socio general de EIM. Singer es el único miembro gerente de EIM GP. A la fecha del presente, el Sr. Cawley posee 19.765 acciones ordinarias, el Sr. Cush posee 10.000 acciones ordinarias, la Sra. Feinberg posee 3,068 acciones ordinarias, incluidas 2.800 acciones ordinarias directamente y 268 acciones ordinarias de su pareja doméstica, el Sr. Gotbaum posee 19.162 acciones ordinarias, El Sr. Milton posee 1.953 acciones ordinarias, el Sr. Saretsky posee 4.000 acciones ordinarias, el Sr. Sundaram posee 2.000 acciones ordinarias y la Sra. Watson posee 5.086 acciones ordinarias, incluidas 3.964 acciones ordinarias directamente y 1.122 acciones ordinarias de su cónyuge.
1 Consulte el Apéndice para ver las biografías de nuestros nominados excepcionales.
Contacto para los medios: Stephen Spruiell Elliott Investment Management L.P. (212) 478-2017 sspruiell@elliottmgmt.com
Contacto con el inversor: Okapi Partners LLC Directo: +1 212 297 0720 Línea gratuita: +1 877 629 6357 Correo electrónico: Info@okapipartners.com
FUENTE: Elliott Investment Management, L.P.
Elliott issues letter to Southwest Board
Elliott sends open letter to Southwest Shareholders Reiterates framework for comprehensive solution at Southwest
Elliott Investment Management L.P., which manages funds that collectively have an investment representing an economic stake of approximately 11% in Southwest Airlines, sent an open letter to the airline’s shareholders on Monday, August 26, 2024. In a letter to the Board of Shareholders, Elliott laid out its framework for change at Southwest, a comprehensive solution that would address the company’s inadequate leadership and create a transparent and credible process to revitalize its business. It asks Southwest’s Board of Directors to put the airline’s best interests ahead of the personal interests of leaders, while continuing to put pressure on the leadership of the Dallas, Texas-based airline.
Elliott stated in his letter that current management has been compromising Southwest’s economics: «As long as the jobs of [CEO Bob] Jordan and [Gary] Kelly remain sacrosanct, and they continue to have the power to make all critical decisions at the company without adequate oversight from a Board that has failed for years to hold them accountable, it is preferable to give shareholders a direct voice on the question of who should lead Southwest». In addition, Elliott took note of Mr. Jordan’s recent rhetoric that “Southwest’s culture, which has driven its success for half a century, now appears to depend solely on the continued employment of its two top executives… who happen to be Mr. Kelly and Mr. Jordan”. Elliott wrote: “As Southwest’s thousands of hardworking employees know, Southwest’s culture is much bigger than these two individuals, and this culture deserves better stewards”.
“Rather than embracing responsible governance and a spirit of collaboration, Mr. Kelly and Mr. Jordan have resorted to entrenchment tactics: so-called ‘poison pills,’ one-off announcements of long-overdue changes, and a rushed, one-sided board renewal process that lacks legitimacy. This is not how the company’s leadership demonstrates confidence in its plans and establishes credibility with shareholders; it is how failed corporate leaders try to preserve their own jobs and perks, despite the wishes of the company’s constituents. We’ve seen this movie before, and it rarely ends well, because there’s no one more short-term oriented at the expense of future value than a beleaguered CEO trying to preserve his job”, Elliott argued.
Elliott Management said it plans to meet with Southwest representatives on Sept. 9, 2024, and is hopeful of finding “individuals on the Board willing to look beyond the personal interests of Mr. Jordan and Mr. Kelly in favor of what’s best for Southwest and its many other constituents”. In the absence of such leaders rising to the occasion, Elliott said he’s convinced the next step will be for shareholders to have a direct say in the company’s future.
LETTER TO THE SOUTHWEST BOARD
August 26, 2024
Dear Fellow Southwest Shareholders,
We write to you today on behalf of Elliott Investment Management, L.P. because we know you share our desire to see Southwest Airlines reestablish its best-in-class performance. We expect, and the Company’s constituents deserve, nothing less.
The challenges facing Southwest today are immense: years of mismanagement by Executive Chairman Gary Kelly and CEO Bob Jordan have caused the company, and your investment, to decline in value and consistently underperform its significant potential. Over the three years prior to the disclosure of our position in Southwest in June, your investment in Southwest declined by more than 50%. The company’s stock price has fallen to the depths it reached during the COVID-related travel shutdowns in 2020. Shareholders are demanding better, and as one of the company’s largest investors, we are leading an effort to stop Southwest’s decline and restore it to its rightful place as an industry leader.
Since announcing our intent to nominate ten highly qualified independent directors to Southwest’s Board of Directors1, Mr. Jordan, the same executive who presided over most of the aforementioned underperformance, has publicly and privately indicated that he intends to “fight” this necessary change in Southwest’s leadership and governance. And in recent weeks, Southwest has falsely stated that it has had no “engagement” from Elliott, while making contradictory acknowledgements that Elliott met with Southwest management in Dallas in June and intends to meet with the company again on September 9.
We have also learned that Mr. Kelly, who preceded Mr. Jordan as CEO and handpicked Jordan as his successor, appears to be leading a rushed and reactive process to add new directors to Southwest’s Board of Directors in an all-too-familiar effort to entrench his current leadership. We have no doubt that Southwest will attempt to portray our decision not to engage in this sham process in the absence of a comprehensive solution as further evidence of our unwillingness to participate.
It has become apparent to us that Southwest’s leaders are attempting to define “engagement” as a dialogue in which the most critical question facing the Company today – who should lead it – is taken off the table and resolved in favor of the failed status quo.
We reject this self-serving definition of engagement. The reality is that we are eager to engage with Southwest’s Board of Directors on the urgent changes needed at the Company. But we believe that as long as the jobs of Mr. Jordan and Mr. Kelly remain sacrosanct, and they continue to have the power to make all critical decisions at the Company without proper oversight from a Board that has failed for years to hold them accountable, it is preferable to give shareholders a direct voice on the question of who should lead Southwest.
We still intend to meet with Southwest on September 9, and we remain hopeful that we will find at that meeting a willingness to put the central question of leadership on the table. But in the interest of providing transparency for shareholders and dispelling the fog of the Company’s past and future misleading statements, we are publishing today our thoughts on what a proper path of engagement should look like to bring about the change Southwest needs.
The Right Solutions for Southwest
Since we published our list of highly qualified proposed candidates to renew Southwest’s Board of Directors, Company representatives have attempted, without coordination with us, to meet with our proposed directors as part of Mr. Kelly’s unilateral Board renewal process. Neither Elliott nor its independent director nominees see the benefit to Southwest or to us in participating in this Company-controlled process. When a company has underperformed to the degree that Southwest has, no process conducted by its current leadership without oversight can be considered truly credible or legitimate. After all, allowing Mr. Kelly and Mr. Jordan to handpick the majority of the current Board of Directors is what brought the Company to its current state, where year after year unacceptable results have not only been tolerated, but amply rewarded.
We remain open to collaborating with Southwest on a comprehensive solution to the issues facing the company, and we look forward to our candidates meeting with the Board when we are aligned on that path. But the terms of this solution and the process for reaching it must be credible and legitimate.
The Southwest Board of Directors still seems unable to understand how deep the company’s credibility deficit with investors has become. Southwest investors should not rely on a board renewal process led by its current leadership. In a private communication to employees, Mr. Jordan stated that Elliott is just one of many investors, and that we are not in charge. Of course we are not, nor do we seek to be.
But Mr. Jordan failed to mention that we are far from alone in our views: Shortly after we announced our intention to nominate ten highly qualified independent directors to Southwest’s Board of Directors, one of our large shareholders, Artisan Partners, took the rare step of immediately and publicly joining our call for a change in leadership, urging the Board to “work with Elliott to immediately bring on board all or substantially all of the proposed nominees who can chart a new course with a new President and CEO.” Many of you, our fellow shareholders, have expressed these sentiments to us privately, and we have published a selection of the opinions we have heard in our previously published materials, available at StrongerSouthwest.com.
“A Battle for the Heart of Our Company” The reality is that today, Southwest needs fresh, proven executive leadership from outside the company to restore its once industry-leading performance and return it to its rightful place at the top of the airline industry. And it is arrogant and irresponsible in the extreme for Mr. Jordan to equate preserving his own job with “a battle for the heart of our company,” as he recently put it.
To be clear, Elliott shares the widely held belief that Southwest’s culture is vital to its continued success. All of Southwest’s shareholders, including Elliott, understand this, and no one wants to change the company’s commitment to its exceptional employees and its culture of first-class customer service, which is what made this airline so beloved in the first place.
But the underlying message of Jordan’s recent rhetoric is that Southwest’s culture, which has driven its success for half a century, now appears to depend solely on the continued employment of its two top executives — who happen to be Mr. Kelly and Mr. Jordan. As Southwest’s thousands of hardworking employees know, Southwest’s culture is much bigger than these two individuals — and this culture deserves better stewards.
The culture that made Southwest great was born from its aspiration to be the best low-cost airline in the United States, and to deliver on that goal by achieving superior operating performance, delighting customers, and enabling employees to win along with shareholders. Our mission is to restore this version of Southwest, and our proposed nominees, all leading industry executives, possess a broad range of experiences and skills designed to realize a version of Southwest that would make Herb Kelleher proud.
Jordan and Kelly seem to have a very different vision of Southwest and what its culture should be. In their version, Southwest stubbornly adheres to antiquated, decades-old business practices because that is how management has always done things, and when changes are made, they are more than a decade too late. In their version, Southwest is outperformed by competitors who have continually adapted and improved their product offerings to meet customer preferences. In his telling, a quarter like this year’s first quarter, in which Southwest stock had its fifth-worst trading day in more than four decades, can be described by Jordan as “strong […] despite financial results,” while profit-sharing plans and employee retirement accounts hemorrhage money with no relief in sight.
As leaders of the Southwest Airlines Pilots Association recently put it in a memo to their members: “No one in Dallas can admit that those charged with fixing the problem are the ones who created it. We need bold leaders who have the creativity and insight to reexamine a corporate culture that has been stagnant for years.”
We couldn’t have said it better. As large investors in Southwest with a significant interest in its future, we are confident that a reconstituted Board of Directors can find the right executive leaders from outside the Company who will preserve all of the unique cultural attributes that have made Southwest great while fixing the most recent issues that have caused it to underperform its vast potential.
The Need for a Comprehensive Solution Southwest’s leadership remains unwilling to admit its mistakes. It goes on to say that it «has the right strategy, the right plan, and the right team,» and claims that things like the sudden announcement of assigned seating, which customers have favored for years, had nothing to do with Elliott’s recent liability lawsuits. Instead, we are supposed to believe that these things were part of Mr. Jordan’s plan all along and that the timing was merely coincidental.
As we said when the assigned seating change was announced, «too little, too late» is not a strategy. Indeed, the unilateral implementation by Southwest’s current management of a series of hasty, ad hoc changes designed to boost its stock price in the short term poses a significant risk to the long-term well-being of the Company. We’ve seen this movie before, and it rarely ends well, because there’s no one more short-term oriented at the expense of future value than a beleaguered CEO trying to preserve his job.
Kelly and Jordan’s go-it-alone strategy has been tried and failed. Shareholders simply don’t trust this leadership team to evolve the business, when in words the company itself used in June to explain its eighth guidance reduction in the past 18 months it is struggling with «complexities in adapting its revenue management to current booking patterns» – one of the most basic responsibilities of any airline. Simply put, this is an admission of business failure and vision failure.
Southwest must now put in place a comprehensive solution, not just some new hand-picked directors who are beholden to current management and some initiatives that should have been taken long ago. Instead, it is time for a reconstituted Board to finally step forward and put in place a transparent and credible process to address the challenges facing Southwest today.
The process we have seen work most effectively in such situations is the formation of a new board-level committee with a mandate to conduct a comprehensive review of the business and drive transformational change, and that is what we believe is needed at Southwest. Working with Southwest’s new leadership, and drawing on the experiences and perspectives of our eminently qualified set of proposed new directors, all independent, such a committee would be well positioned to support a company-wide modernization effort and ensure that Southwest is appropriately positioned, both in the short and long term, to achieve best-in-class performance.
The Way Forward Rather than embracing responsible governance and a spirit of collaboration, Kelly and Jordan have resorted to entrenchment tactics: so-called “poison pills,” one-off announcements of long-overdue changes, and a rushed, one-sided Board renewal process that lacks legitimacy. This is not how company leadership demonstrates confidence in its plans and establishes credibility with shareholders; it is how failed corporate leaders try to preserve their own jobs and perks, despite the wishes of the company’s constituents.
Mr. Jordan has claimed that he wants to fight us and, presumably by extension, all of the company’s owners. Judging by his actions, we believe that Mr. Jordan is not fighting for the “heart of the company,” as he claims, but rather for his and Mr. Kelly’s ability to continue to control Southwest, on their terms, for as long as they wish, regardless of the results they achieve. And the reason we are seeking such a significant degree of Board change is not because we want to be “in charge” at Southwest, which we would not be, but because Southwest’s current Board appears clearly designed to serve the interests of Mr. Kelly and Mr. Jordan.
Southwest is a storied American company that deserves to have the best stewards its Board can provide. It is also a public company, accountable to its owners. It is not an absolute monarchy. Southwest is owned not by Mr. Jordan and Mr. Kelly, but by its shareholders, a designation that importantly includes many of the company’s employees.
We are seeking to engage with Southwest to create a better future for the Company, not a fight. Fights are a distraction from the business of creating shareholder value, and our track record reflects that we prefer to work collaboratively with companies to drive value-enhancing change rather than engage in proxy fights. If we do end up having to nominate directors to the Southwest Board and take this contest to a special meeting, then it will be the first time we have had to conduct such a contest in the United States in over seven years.
However, when we encounter corporate executives who believe that the companies they run are their personal fiefdoms and that they have the right to run them and be paid handsomely to run them unchallenged for as long as they want, regardless of the results they achieve, then we are more than happy to give voice to those whose interests are being poorly served.
As Southwest has already announced, we will be meeting with Company representatives on September 9th and look forward to hearing their views on the issues we have raised in this letter. In the meantime, we expect the Company to try to distract shareholders with its own unilateral half-measures and deviate from real engagement with shareholders. If so, so be it. However, we are hopeful that we will find people on the Board willing to look beyond the personal interests of Mr. Jordan and Mr. Kelly in favor of what is best for Southwest and its many other constituents.
But in the absence of such leaders who can rise to the occasion, we are convinced that the next step will be for you, the owners of Southwest, to have a direct say in the future of your company.
Sincerely John Pike Partner
Bobby Xu Portfolio Manager
APPENDIX INDEPENDENT DIRECTOR CANDIDATE BIOGRAPHIES
Michael Cawley Former Deputy CEO, COO and CFO of Ryanair A long-serving senior Ryanair executive, Michael Cawley has decades of experience at the world’s most successful low-cost airline. Cawley has extensive experience from his 17-year executive career at Ryanair, where he has served as Deputy CEO, COO, CFO and Commercial Director. During Cawley’s tenure as an executive at Ryanair, the company grew from serving fewer than 3 million passengers to 82 million passengers per year and generated a total shareholder return of over 2,700%. Cawley recently retired from the Ryanair Board of Directors, where he guided the company to achieve an additional 155% total shareholder return following his tenure as an executive. Cawley played an integral role in creating and growing one of the world’s most successful airlines with a cost-focused culture that serves as a benchmark for low-cost carriers globally. Cawley’s extensive airline industry experience, developed over nearly three decades of leadership at Ryanair, would make him a valuable addition to Southwest’s Board of Directors as it looks to improve performance.
David Cush Former CEO of Virgin America David Cush brings 30 years of aviation experience, including nine years as CEO of Virgin America and two decades of experience at American Airlines in various operational, sales and network planning roles. Under Cush’s leadership, Virgin America delivered an exceptional customer experience that resulted in the company earning the «Best U.S. Airline» award in the Condé Nast Traveler Readers’ Choice Awards for nine consecutive years and the top position in Consumer Reports’ airline customer satisfaction rankings. Cush joined Virgin America as CEO just after the airline’s inaugural flight, and led the airline through the turmoil of the financial crisis and a subsequent period of rapid growth. Cush led Virgin America to its first annual profit, oversaw its successful initial public offering, and eventually negotiated the airline’s acquisition by Alaska Airlines. Cush’s leadership generated a 148% total shareholder return during Virgin America’s two years as a publicly traded company. Following the sale of Virgin America, Cush served as interim CEO and subsequently CEO of Service King Paint & Body, a collision repair company owned by Blackstone and Carlyle. As a former airline CEO with a proven track record of fostering a strong employee culture and best-in-class customer service, Cush would bring deep experience to Southwest’s effort to leverage the company’s core cultural strengths while evolving and modernizing strategy.
Sarah Feinberg Former Transportation Regulator and Administrator of the Federal Railroad Administration Sarah Feinberg is an experienced transportation regulator who previously served as Administrator of the Federal Railroad Administration, Chief of Staff to the U.S. Secretary of Transportation, and Acting Chair of the New York City Transit Authority. As Administrator of the Federal Railroad Administration, the rail safety regulator within the Department of Transportation, Feinberg focused on improving the safety of the rail network following a series of accidents. During her tenure, Feinberg became known for her aggressive enforcement of safety regulations and promotion of investments to improve the safety of the rail system. As Chief of Staff to the U.S. Secretary of Transportation, Feinberg oversaw and advised on a wide range of initiatives in the aviation and transportation sector more broadly. Feinberg would bring crucial experience to the Board’s core mission of ensuring the safety of the Company’s employees and customers.
Honorable Joshua “Josh” Gotbaum Experienced Corporate and Labor Group Advisor and former Trustee of Hawaiian Airlines Josh Gotbaum has decades of experience as an advisor to both airline management and labor teams. As an investment banker at Lazard, Gotbaum advised on transactions involving both U.S. carriers and foreign flag carriers. At Hawaiian Airlines, Gotbaum led and managed the airline’s successful emergence from Chapter 11 with Hawaiian achieving both the highest operating margin and best on-time performance of any U.S. airline, enabling a full recovery for Hawaiian’s creditors, new employee contracts with wages and benefits comparable to or better than peers, and a total return of nearly 600% to shareholders during his tenure. He then served as Director of the Pension Benefit Guaranty Corporation, where he helped American Airlines preserve its pensions. In previous U.S. government service, Gotbaum held presidential appointments in the White House Office of Management and Budget, the Department of the Treasury, and the Department of Defense. As an operating partner at Blue Wolf Capital, he was involved in several successful business transformations. In 2023, Gotbaum was nominated to serve on the Starbucks Board of Directors by a coalition of labor unions as part of a successful effort to show the connection between good union relations and shareholder value. Previously, Gotbaum served on the boards of PulteGroup, TD Bank, N.A., Thornburg Investment Management, and Safety-Kleen Systems. As she did at Hawaiian Airlines, Gotbaum intends to work to ensure the company’s unique employee culture is preserved and its unions are engaged as Southwest implements strategic and operational improvements.
David «Dave» Grissen Former Group President, Marriott International Dave Grissen is the former Group President, Marriott International. As Group President, Grissen led all functions of Marriott’s brands in the Americas and the Ritz Carlton and EDITION brands globally, including strategy, revenue management, sales and marketing, operations, food and beverage, technology, development and human resources. Grissen managed hotels that accounted for approximately two-thirds of Marriott’s rate revenue, a workforce of 160,000, and a successful growth strategy that resulted in Marriott’s Americas organization nearly doubling from 2,928 hotels to 5,640 hotels plus 1,800 hotels under his leadership. Grissen’s extensive experience leading a large hotel franchise, growing a storied brand, and delivering top-tier results would be valuable to the Southwest Board. Grissen also currently serves as President of Regis and sits on the board of directors of Chatham Lodging Trust.
Nancy Killefer, Former Senior Partner, McKinsey Consumer and Retail Practice Nancy Killefer was a long-time senior partner and board member at McKinsey, and held several senior government positions throughout her career. At McKinsey, Killefer was a senior partner in the firm’s Consumer and Retail Practice, where she advised companies on marketing, strategy, organizational effectiveness, and systems. She also founded and led the firm’s Public Sector Practice and was the Senior Partner in Charge of the D.C. office. In the public sector, she served as Chief Financial Officer, Chief Operating Officer, and Assistant Secretary for Management at the Department of the Treasury, where she led IRS reform and modernization, and then as Chair of the Internal Revenue Service Oversight Board. Killefer has currently served on the boards of nine public companies, including Meta Platforms and Cardinal Health. Killefer’s experience advising consumer-facing brands through transformational change will be valuable to Southwest’s Board as the company seeks to enhance its customer value proposition and better understand and meet customer expectations.
Robert Milton Former CEO of Air Canada and ACE Aviation Holdings and former President of United Airlines Robert Milton brings more than 40 years of experience in the aviation industry, including a total of 13 years as CEO of Air Canada and its holding company ACE Aviation and two years as President of United Airlines. After assuming the role of CEO of Air Canada amid a challenging operating environment and difficult financial performance, Milton successfully repositioned the airline for long-term success and delivered substantial value creation. As President of United Airlines, Milton oversaw the initiation of the airline’s repositioning and restructuring. Milton’s deep experience in airline restructuring and his track record of creating shareholder value in the airline industry would enable him to provide valuable guidance to a new management team as it develops a strategy to restore Southwest’s industry-leading position. Milton is currently a Director of Air Lease Corporation and previously served as a Director at US Airways, AirAsia, TAP Air Portugal, Cathay Pacific Airways and Breeze Airways.
Gregg Saretsky Former CEO of WestJet Gregg Saretsky brings significant leadership experience and industry knowledge with a nearly 40-year career in aviation, including serving as CEO of WestJet for eight years. At WestJet, Saretsky led the airline’s evolution from providing a one-dimensional product offering to having a modern business strategy, generating a total shareholder return of more than 100% during his tenure as CEO. Prior to WestJet, Saretsky served in several senior-level commercial and operational roles at Alaska Airlines, including Executive Vice President of Flight Operations and Marketing. Saretsky’s extensive industry knowledge and learnings from driving transformational change would be valuable to Southwest’s Board of Directors in guiding and overseeing strategic changes at the Company. Saretsky is also currently a director of IndiGo and RECARO Aircraft Seating.
Patricia “Patty” Watson CIO and CTO of NCR Atleos Patty Watson is an experienced technology executive with a track record of developing modernization plans and overseeing IT transformations at large, complex financial services and transportation/logistics companies. Watson is currently Executive Vice President and Chief Information and Technology Officer at NCR Atleos. Throughout her career, she has also served as Executive Vice President and Chief Information Officer for NCR, Total Systems Services, and The Brink’s Company, President of Cloud Collaboration at Intrado, and in various senior technology roles at Bank of America. Watson is a director at Rockwell Automation and previously served on the boards of USAA Federal Savings Bank and Texas Capital Bancshares. Prior to her corporate career, Watson served in the U.S. Air Force as a contracting and acquisition officer, delivering aircraft technology systems, and as Chief Operating Officer. Watson’s extensive experience developing and executing complex IT transformations to enable business strategy and growth will be valuable to the reconstituted Board’s task of modernizing Southwest’s aging technology infrastructure. As the wife of a captain who has flown for Southwest for 24 years, Watson recognizes the importance of preserving Southwest’s culture while modernizing the company’s operations and strategy to facilitate its long-term financial success and provide a rewarding career opportunity for its employees.
About Elliott Elliott Investment Management L.P. (together with its affiliates, “Elliott”) manages approximately $69.7 billion in assets as of June 30, 2024. Founded in 1977, it is one of the oldest funds under continuous management. Investors in Elliott’s funds include pension plans, sovereign wealth funds, endowments, foundations, funds of funds, high net worth individuals and families, and company employees.
Information Regarding Participants Elliott Investment Management L.P., together with the other participants named herein (collectively, «Elliott»), intend to file a proxy statement and the accompanying proxy card with the Securities and Exchange Commission (SEC) to be used to solicit proxies with respect to the election of Elliott’s slate of highly qualified director nominees and other proposals that may be submitted prior to the next meeting of shareholders of Southwest Airlines Co., a Texas corporation (the «Company»), whether an annual or special meeting of shareholders.
THE PARTICIPANTS STRONGLY ADVISE ALL SHAREHOLDERS OF THE COMPANY TO READ THE PROXY STATEMENT AND OTHER PROXY MATERIALS, INCLUDING A PROXY CARD, AS THEY BECOME AVAILABLE, AS THEY WILL CONTAIN IMPORTANT INFORMATION. SUCH PROXY MATERIALS WILL BE AVAILABLE FREE OF CHARGE ON THE SEC’S WEBSITE AT HTTP://WWW.SEC.GOV. IN ADDITION, PARTICIPANTS WILL PROVIDE COPIES OF THE PROXY STATEMENT FREE OF CHARGE, WHEN AVAILABLE, UPON REQUEST. REQUESTS FOR COPIES SHOULD BE DIRECTED TO THE PARTICIPANTS’ REPRESENTATIVE ATTORNEY.
The participants in the solicitation are expected to be Elliott Investment Management L.P. («EIM»), Elliott Associates, L.P. («Elliott Associates»), Elliott International, L.P. («Elliott International»), The Liverpool Limited Partnership («Liverpool»), Elliott Investment Management GP LLC («EIM GP»), Paul E. Singer («Singer»), Michael Cawley, David Cush, Sarah Feinberg, Joshua Gotbaum, David Grissen, Nancy Killefer, Robert Milton, Gregg Saretsky, Easwaran Sundaram and Patricia Watson.
As of the date hereof, Elliott has a combined economic exposure in the Company of approximately 11.0% of the shares of its Common Stock, $1.00 par value per Share (Common Shares), outstanding. As of the date hereof, EIM, the investment manager of Elliott Associates and Elliott International, together, the Elliott Funds, with respect to the common shares held by the Elliott Funds and/or their respective subsidiaries, owns 58,088,500 common shares. In addition, as of the date hereof, the Elliott Funds are parties to notional principal amount derivative agreements in the form of cash-settled swaps with respect to an aggregate of 7,836,000 common shares (the «Derivative Agreements»). Elliott Associates, Elliott International and Liverpool are the direct holders of the common shares beneficially owned by EIM, and are parties to the Derivative Agreements. Liverpool is a wholly owned subsidiary of Elliott Associates. EIM GP is the sole general partner of EIM. Singer is the sole managing member of EIM GP. As of the date hereof, Mr. Cawley owns 19,765 shares of common stock, Mr. Cush owns 10,000 shares of common stock, Ms. Feinberg owns 3,068 shares of common stock, including 2,800 shares of common stock directly and 268 shares of common stock from her domestic partner, Mr. Gotbaum owns 19,162 shares of common stock, Mr. Milton owns 1,953 shares of common stock, Mr. Saretsky owns 4,000 shares of common stock, Mr. Sundaram owns 2,000 shares of common stock, and Ms. Watson owns 5,086 shares of common stock, including 3,964 shares of common stock directly and 1,122 shares of common stock from her spouse.
1 Please see the Appendix for biographies of our exceptional nominees.
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