AW | 2018 04 02 23:23 | AIRLINES MARKET
Las tendencias en la privatización de las aerolíneas en todo el mundo
Existen dos requisitos como una buena receta para una privatización exitosa son una trayectoria de rentabilidad y ninguna interferencia del gobierno en el funcionamiento de la aerolínea.
Ventajas y desventajas
Una de las ventajas de la privatización está más relacionada a una mayor parte del tiempo asociada con una mayor eficiencia debido al incentivo de beneficio. Las compañías aéreas se asegurarán de que mejoren su eficiencia operativa a fin de reducir sus costos y mejorar sus ganancias.
La privatización reduce la interferencia política del gobierno. El gobierno a veces parece incapaz de tomar decisiones difíciles, especialmente cuando impactan en su posición política, como despidos y recortes salariales que inevitablemente atraerán publicidad negativa.
La privatización insta a mejoras en las líneas aéreas a través de la competitividad. Cuando se privatiza una entidad estatal, pierde su protección del gobierno y se ve obligada a adaptarse al mercado proporcionando mejores servicios o productos para sobrevivir y prosperar.
La privatización puede producir algunas desventajas que pudieran crear monopolios únicos en el mercado. Estos pueden eventualmente buscar aumentar los precios en detrimento del consumidor. Otro factor es la desventaja para los gobiernos pierden dividendos después de la privatización como se ve con las compañías más exitosas que se desarrollan a través de la privatización. Estos dividendos se canalizan a individuos ricos.
Un ejemplo es la aerolínea Air India. El gobierno indio ha decidido vender el 76% de las acciones de la compañía de bandera. Esta no es la primera vez que un gobierno vende una participación en una aerolínea nacional y todo lo que el gobierno tiene que hacer es aprender de las mejores prácticas.
Las privatizaciones
El gráfico muestra las participaciones respectivas de los gobiernos después de que varios gobiernos han vendido sus aerolíneas estatales por medio del traspaso de las acciones del gobierno al sector privado.
La región que ha llevado con éxito el mayor número de privatizaciones de aerolíneas es Europa, casi todas las principales aerolíneas nacionales de Europa Occidental han sido privatizadas. Pero existen casos donde los gobiernos han retenido cierto porcentaje de participaciones como son los casos de las líneas aéreas Finnair, TAP Portugal, SAS y Air France-KLM.
Las privatizaciones en Europa Occidental tendieron a seguir la ruta IPO (Oferta Pública Inicial). La privatización de British Airways (BA) por el gobierno del Reino Unido en 1987 es un buen ejemplo. Colin Marshall, contratado en 1983 como CEO de BA, jugó un papel vital en la reforma de la aerolínea antes de que se vendiera.
En Europa Oriental/Central, la mayoría de las líneas aéreas nacionales siguen controladas por el Estado, a pesar de que varias están buscando inversores del sector privado.
Fuera de Europa, el proceso de privatización de las aerolíneas ha tenido resultados mixtos. La venta de Qantas Airways en 1995 por parte de Australia es uno de los ejemplos más exitosos.
El anuncio de BA en 1992 como inversor comercial en una participación del 25% fue seguido por una oferta pública inicial del 75% restante en Qantas que poseía el gobierno australiano. BA vendió su participación en 2004. La privatización de Qantas fue una combinación de dos enfoques: venta de participación a un inversor estratégico y una oferta pública inicial.
La estatización
Japan Airlines se privatizó originalmente en 1987, pero su historia más reciente reveló el ojo vigilante del estado, que rescató a la aerolínea tras su quiebra en 2010. En la lista posterior de 2011 de JAL, el gobierno recuperó el costo del rescate.
Aerolíneas Argentinas/Austral Líneas Aéreas es un caso emblemático. El Gobierno de Argentina iniciaba un proceso de privatizaciones de empresas del Estado. El Grupo Aerolíneas compuesto por Aerolíneas Argentinas y Austral Líneas Aéreas fue privatizado en 1990.
La privatización de Aerolíneas Argentinas es un caso emblemático de vaciamiento. Primero en la etapa de Iberia Líneas Aéreas de España y luego Gerardo Díaz Ferrán y Antonio Mata, del Grupo Marsans, pasando por un breve período de American Airlines, provocaron en la línea de bandera un deterioro impactante. En 2008, Aerolíneas fue estatizada, frente al incumplimiento en el pago de salarios y a los proveedores y ante la amenaza de desaparición.
En 1990 la empresa tenía 28 aviones propios y uno alquilado. En 2008, sólo dos aviones propios de alcance internacional y un puñado para cabotaje y 30 alquilados. Las oficinas de Roma, París, Nueva York, Miami, Madrid, Bogotá, Lima y Caracas pasaron a manos españolas. La empresa contaba con tres simuladores de vuelo que eran usados para la capacitación del personal; era la única de América latina con esa tecnología. Se entregaron todos, al igual que las valiosas rutas a Holanda, Francia, Alemania, Inglaterra y Suiza, y las combinaciones a París, Londres y Frankfurt, la red de procesamiento de datos y el sistema de reservas, a favor de Iberia.
En 2008, Aerolíneas registraba un patrimonio negativo de AR$ 2500 millones de pesos y un pasivo de 890 millones de dólares. La flota era la más antigua de la región. Marsans ejecutaba el denominado “canibalismo”, al utilizar repuestos de aeronaves en tierra para poner en condiciones otros aviones. Como la flota era alquilada, generaba un incumplimiento contractual con los prestamistas. Díaz Ferrán y Mata defraudaron a toda la industria aerocomercial.
La venta de Aerolíneas Argentinas es considerada una de las más ruinosas privatizaciones del gobierno del entonces Presidente Carlos S. Menem. En 1990 se vendió la empresa a la estatal española Iberia Líneas Aéreas de España. Como sucedió en la mayoría de las privatizaciones, el Estado nacional absorbió, antes del traspaso, las deudas de la compañía, que ascendían a 868 millones de dólares. Los españoles pagaron sólo 260 millones de dólares en efectivo, que obtuvieron con endeudamiento que se cargó luego a Aerolíneas, y 1610 millones en títulos públicos. El pago a cambio de la deuda fue una política impulsada por los organismos de crédito a través del Plan Brady.
En 1994, el gobierno argentino entregó a su par español, a través de la Sociedad Española de Participaciones Industriales (SEPI), la acción de oro de Aerolíneas, que permitía fiscalizar decisiones estratégicas y la venta de activos. Los españoles vendieron oficinas comerciales en el país y en el exterior, los simuladores de vuelo y las 28 aeronaves que conformaban la flota. Desmantelaron talleres y levantaron decenas de rutas y escalas.
En 2000 se declararon en convocatoria de acreedores, y en octubre de 2001 el gobierno ibérico regaló Aerolíneas al Grupo Marsans. Desembolsó, además, 750 millones de dólares que se debían destinar al armado de un plan de negocios y pagar deudas anteriores. Marsans utilizó ese dinero para hacer crecer otras empresas del grupo. El titular de Aerolíneas Argentinas y de la empresa Air Comet, a cargo de Aerolíneas y Austral, era Antonio Mata, quien está acusado de defraudar al Estado nacional por el vaciamiento y también enfrenta un proceso en la Justicia de su país.
Air Comet tenía en 2001 menos de cinco años de existencia y se limitaba a la operación de vuelos charter al Caribe, Sudamérica y las Islas Canarias, es decir que no operaba vuelos comerciales regulares. “Air Comet se equipó a través de las empresas del Grupo Aerolíneas, obteniendo de ese modo un verdadero enriquecimiento ilícito. Se basaron en los negocios de las empresas del Grupo Aerolíneas para apalancar el crecimiento de unidades de negocios distintas, como Air Comet Europa, Air Comet Chile, Marsans Internacional Argentina y Marsans Internacional Chile”, explicó el gobierno nacional en un trabajo que se presentó ante el Ciadi, donde Marsans demandó al país. “Una vez que vieron agotado su modelo de apropiación y desvío de recursos propios de las empresas del Grupo Aerolíneas, las abandonaron a su suerte en forma absolutamente irresponsable e inaceptable”, completa ese documento. Sobre el final, Marsans dejó de pagar sueldos, la nafta y las tasas aeroportuarias.
Lecciones aprendidas
De las experiencias de muchas aerolíneas en sus procesos de privatización/estatización, es evidente que no hay una solución única para la privatización de las aerolíneas. Las OPI han funcionado bien para las aerolíneas más grandes, mientras que las que necesitan un apoyo más activo de un socio se han desempeñado mejor en una venta comercial.
En líneas generales los dos requisitos enunciados al principio se podría sugerir declinar sobre una privatización exitosa en favor de una trayectoria de rentabilidad y ninguna interferencia de un gobierno burócrata en el funcionamiento de la línea aérea. Pero en un mundo tan complejo ambas recetas pudieran ser útiles a la hora de conservar con vida una aerolínea, pero en la mayoría de los casos a un costo enorme. 
The privatizations of airlines in the world
Trends in the privatization of airlines around the world
There are two requirements as a good recipe for a successful privatization are a path of profitability and no interference from the government in the operation of the airline.
Advantages and disadvantages
One of the advantages of privatization is more related to a greater part of the time associated with greater efficiency due to the benefit incentive. The airlines will make sure that they improve their operational efficiency in order to reduce their costs and improve their profits.
Privatization reduces the political interference of the government. The government sometimes seems unable to make difficult decisions, especially when they impact on their political position, such as layoffs and salary cuts that will inevitably attract negative publicity.
Privatization calls for improvements in airlines through competitiveness. When a state entity is privatized, it loses its protection from the government and is forced to adapt to the market by providing better services or products to survive and prosper.
Privatization can produce some disadvantages that could create unique monopolies in the market. These may eventually seek to increase prices to the detriment of the consumer. Another factor is the disadvantage for governments losing dividends after privatization as seen with the most successful companies that are developed through privatization. These dividends are channeled to wealthy individuals.
An example is the airline Air India. The Indian government has decided to sell 76% of the shares of the flag company. This is not the first time that a government sells a share in a national airline and all the government has to do is learn from the best practices.
The privatizations
The graph shows the respective shareholdings of governments after several governments have sold their state airlines for half of the transfer of government shares to the private sector.
The region that has successfully led the largest number of airline privatizations is Europe, almost all of the major national airlines in Western Europe have been privatized. But there are cases where governments have retained a certain percentage of shares, such as the Finnair, TAP Portugal, SAS and Air France-KLM airlines.
Privatizations in Western Europe tended to follow the IPO (Initial Public Offering) route. The privatization of British Airways (BA) by the government of the United Kingdom in 1987 is a good example. Colin Marshall, hired in 1983 as CEO of BA, played a vital role in the reform of the airline before it was sold.
In Eastern / Central Europe, most of the national airlines are still controlled by the State, despite the fact that several are looking for investors from the private sector.
Outside Europe, the privatization process of airlines has had mixed results. The sale of Qantas Airways in 1995 by Australia is one of the most successful examples.
BA’s announcement in 1992 as a commercial investor in a 25% stake was followed by an initial public offering of the remaining 75% in Qantas held by the Australian government. BA sold its stake in 2004. The privatization of Qantas was a combination of two approaches: sale of stake to a strategic investor and initial public offering.
The nationalization
Japan Airlines was originally privatized in 1987, but its more recent history revealed the state’s watchful eye, which rescued the airline after its bankruptcy in 2010. In the 2011 JAL’s subsequent list, the government recovered the cost of the rescue.
Aerolíneas Argentinas / Austral Líneas Aéreas is an emblematic case. The Government of Argentina began a process of privatization of state companies. The Aerolíneas Group, comprised of Aerolíneas Argentinas and Austral Líneas Aéreas, was privatized in 1990.
GRUPO AEROLÍNEAS / AUSTRAL AT THE END OF THE ERA MARSANS
The privatization of Aerolíneas Argentinas is an emblematic case of emptying. First in the stage of Iberia Líneas Aéreas de España and then Gerardo Díaz Ferrán and Antonio Mata, of the Marsans Group, passing through a brief period of American Airlines, caused in the flag line a shocking deterioration. In 2008, Aerolíneas was nationalized, faced with the non-payment of salaries and suppliers and the threat of disappearance.
In 1990 the company had 28 own and one rented aircraft. In 2008, only two aircraft of international scope and a handful for cabotage and 30 rented. The offices in Rome, Paris, New York, Miami, Madrid, Bogotá, Lima and Caracas became Spanish hands. The company had three flight simulators that were used for staff training; it was the only one in Latin America with that technology. All were delivered, as were the valuable routes to Holland, France, Germany, England and Switzerland, and combinations to Paris, London and Frankfurt, the data processing network and the reservation system, in favor of Iberia.
In 2008, Aerolíneas registered a negative equity of AR$ 2,500 million pesos and a liability of 890 million dollars. The fleet was the oldest in the region. Marsans executed the so-called «cannibalism», using spare parts of aircraft on land to put in condition other aircraft. As the fleet was rented, it generated a contractual breach with the lenders. Díaz Ferrán and Mata defrauded the entire aviation industry.
The sale of Aerolíneas Argentinas is considered one of the most ruinous privatizations of the government of then President Carlos S. Menem. In 1990 the company was sold to the Spanish state company Iberia Líneas Aéreas de España. As it happened in the majority of the privatizations, the national State absorbed, before the transfer, the debts of the company, that ascended to 868 million dollars. The Spaniards paid only 260 million dollars in cash, which they obtained with indebtedness that was later charged to Aerolíneas, and 1610 million in public titles. The payment in exchange for the debt was a policy promoted by credit agencies through the Brady Plan.
In 1994, the Argentine government delivered to its Spanish counterpart, through the Spanish Society of Industrial Participations (SEPI), the gold stock of Aerolíneas, which allowed for the control of strategic decisions and the sale of assets. The Spanish sold commercial offices in the country and abroad, flight simulators and the 28 aircraft that made up the fleet. They dismantled workshops and built dozens of routes and stops.
In 2000, they declared themselves in a call for creditors, and in October 2001 the Iberian government gave Airlines to the Marsans Group. It also disbursed U$Sm750 million dollars that had to be used to set up a business plan and pay previous debts. Marsans used that money to grow other companies in the group. The owner of Aerolíneas Argentinas and of the company Air Comet, in charge of Aerolíneas y Austral, was Antonio Mata, who is accused of defrauding the national government for the depletion and also faces a trial in his country’s courts.
Air Comet had less than five years of existence in 2001 and was limited to the operation of charter flights to the Caribbean, South America and the Canary Islands, that is, it did not operate regular commercial flights. «Air Comet was equipped through the companies of the Airlines Group, thus obtaining a true illicit enrichment. They relied on the businesses of the Airlines Group companies to leverage the growth of different business units, such as Air Comet Europe, Air Comet Chile, Marsans International Argentina and Marsans International Chile«, explained the national government in a paper presented before the Ciadi, where Marsans sued the country. «Once they had exhausted their model of appropriation and diversion of own resources of the companies of the Airlines Group, they abandoned them to their fate in an absolutely irresponsible and unacceptable way,» the document completes. In the end, Marsans stopped paying salaries, naphtha and airport taxes.
Learned lessons
From the experiences of many airlines in their privatization / nationalization processes, it is evident that there is no single solution for the privatization of airlines. The IPOs have worked well for the larger airlines, while those that need more active support from a partner have performed better in a commercial sale.
In general terms, the two requirements stated at the beginning could be suggested to decline on a successful privatization in favor of a trajectory of profitability and no interference of a bureaucratic government in the operation of the airline. But in such a complex world both recipes could be useful when it comes to keeping an airline alive, but in most cases at a huge cost. A \ W
Ξ A I R G W A Y S Ξ
SOURCE: Airgways.com
DBk: Coub.com / Aerolineas.com / Airfreight-logistics.com / Stuart Lawson
AW-POST: 201804022323AR
A\W A I R G W A Y S ®
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El operador de IndiGo, InterGlobe Aviation, no ha ocultado su interés como comprador. Una gran cantidad de vuelos regulares y una reputación de confiabilidad han ganado la aerolínea de bajo costo, que comenzó a operar en 2006, una participación doméstica líder en el mercado de casi 40%. Pero el negocio de IndiGo se limita principalmente a la India. La compra de Air India, con sus 
máquinas tragamonedas para una serie de rutas internacionales, expandiría el alcance de IndiGo de una sola vez, según el presidente Aditya Ghosh.
Singapore Airlines también puede entrar en la oferta, ya que el gobierno indio ha permitido a los inversores extranjeros comprar hasta el 49% de Air India. «Tenemos una mente abierta», dijo David Lim, Gerente General de Singapore Airlines para India, llamando a India un mercado estratégico. Se dice que el Grupo Tata de la India, que administra la empresa de bajo costo Vistara Airlines a través de una empresa conjunta con Singapore Airlines, también está interesado.
Las ganancias independientes después de impuestos de IndiGo aumentaron más del 70% en el año durante los nueve meses que terminaron en diciembre. La ganancia neta del tercer clasificado SpiceJet subió alrededor del 30%. Mientras tanto, la aerolínea heredada Air India registró una pérdida después de impuestos de 57.600 millones de rupias para el año que finalizó en marzo de 2017, ya que los costos de compensación a los empleados y los beneficios perjudicaron las ganancias, agravando el impacto de una caída en la participación del mercado interno.
The airlines are preparing for a bidding war for the shareholding in Air India
AIR INDIA REGIONAL
The government of India injected 150 billion rupees to help the flag operator in the three years until March 2016. Privatizing Air India and its subsidiaries should help alleviate this burden in the national budget.
airgways.com 