Frontier persiguiendo liderar ULCC

AW | 2021 12 07 12:21 | AIRLINES MARKET

Frontier Airlines está superando a Spirit como el ULCC líder EEUU

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La aerolínea Spirit Airlines desde su transformación en una aerolínea de ultra bajo costo hace más de una década ha sido el estándar norteamericano para este modelo de negocio de aerolíneas. El primer modelado de Ryanair de Europa al comparar su estructura de costos y desagregar los precios, Spirit Airlines ha pasado a innovar nuevas ideas como su club de tarifas y el cobro de maletas de mano. Si bien los medios de comunicación fueron en gran medida críticos y a veces desdeñosos con Spirit, los inversores se beneficiaron de un modelo de negocio que produjo fuertes rendimientos financieros y estableció tendencias que otros en la industria siguieron, al menos hasta cierto punto.

Cuando el inversor Bill Franke y su equipo de Indigo Partners vendieron Spirit y compraron Frontier Airlines, rápidamente adoptaron el apodo de ULCC e incluso lo usaron como su ticker de acciones cuando salieron a bolsa en 2021. Prometiendo ser más amigable con el cliente y transparente, Frontier también adoptó el lema «tarifas bajas bien hechas», una excavación no tan sutil en Spirit, que junto con el alto rendimiento del capital invertido generó muchas quejas de los clientes. A medida que Spirit ha trabajado para suavizar sus bordes, limar asperezas, Frontier se ha apegado a sus principios de bajo costo y pronto podría tomar el manto del líder ULCC.

Modelo ULCC

La evolución del modelo Ultra Low Cost (ULCC) en Estados Unidos continúa mostrando signos de madurez y robustez. Ryanair fue pionera en el modelo de aerolínea de ultra bajo coste en Europa. En Estados Unidos fueron ensayadas líneas aéreas low cost, posicionándose con Southwest Airlines como la aerolínea más emblemática, para posteriormente reproducir el modelo low cost/low fare por su eficiencia operativa. Pero luego agregaron la desagregación de los precios de los boletos: el CEO Michael O’Leary declaró que esperaba que algún día sus boletos fueran gratuitos como resultado. Cuando Spirit Airlines comenzó su transformación en 2005, estaba claro que no podían competir con operadores mucho más grandes simplemente copiando su modelo. Entonces, basándose en la idea de dirigirse a los clientes que pagan los boletos ellos mismos, se propusieron reducir sus costos unitarios y simultáneamente desagregar los precios de sus boletos para producir tarifas bajas líderes en la industria. La compañía acuñó el término aerolínea de ultra bajo costo para diferenciarla de Southwest Airlines especialmente, considerada durante mucho tiempo como una aerolínea de bajo costo. A medida que Spirit implementó este modelo, su tarifa promedio cayó de aproximadamente US$ 105 a menos de US$ 70, mientras que los ingresos auxiliares crecieron de menos de US$ 5 a más de US$ 50.

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Con un modelo que cambia rápidamente, Spirit Airlines sorprendió a muchos clientes y terminó en la posición poco envidiable de liderar la industria con su tasa de quejas. A partir de 2012, justo después de que la aerolínea se hizo pública a través de una oferta pública inicial, la compañía contrató a una empresa de marca externa para ayudarla a refinar mejor sus mensajes a los clientes. Esto creó términos como «Bare Fare», «Fit Fleet» y «Frill Control». Poco a poco, este mensaje comenzó a afianzarse, pero las operaciones de Spirit tendían a tener dificultades, pues la aerolínea optaría por ejecutar vuelos tarde en lugar de cancelarlos. Esto les dio una baja tasa de puntualidad según lo medido por el Departamento de Transporte (DOT). Su capacidad para recuperarse de operaciones irregulares cuando la mayoría de los vuelos solo se vuelan una vez al día aún desafía a la aerolínea, como se ha observado este verano boreal 2021.

Tarifas bajas hechas bien

Después de guiar a Spirit Airlines a un buen punto de referencia mundial para bajos costos, Bill Franke compró Frontier Airlines y luego agregó a Barry Biffle, el líder de Marketing de Spirit durante su transición, como su CEO. Tanto Franke como Biffle saben lo que ha funcionado y no ha funcionado en Spirit Airlines. Saben que el modelo proporcionó altos rendimientos y una fuerte resiliencia. Pero como Spirit necesitaba ponerse al día con sus clientes, Frontier podía comenzar con los clientes desde el primer día. A esto lo llaman «tarifas bajas bien hechas». Si bien lo que hacen realmente no es diferente de Spirit actualmente, comenzaron esto con su transición ULCC y, por lo tanto, no tienen actuamente que ponerse al día con una reconstrucción tarifaria.

Cambio en la estrategia

Cuando Bob Fornaro, el ex-CEO de AirTran Airways, tomó las riendas de Spirit Airlines en 2016, aceleró los cambios iniciados anteriormente para abordar los problemas de expectativas de los clientes y agregó un fuerte enfoque en la eficiencia operativa. Además, la estrategia de red de la compañía cambió un poco de servir a las ciudades más grandes de los Estados Unidos, a menudo otros centros de aerolíneas como Dallas y Chicago, a crecer en mercados más pequeños y medianos. La aerolínea ha agregado ciudades como Akron, Greensboro, Asheville y Louisville, entre muchas otras. Todos estos cambios fueron buenos para Spirit Airlines y representaron un buen crecimiento desde los pequeños comienzos de la compañía. Sin embargo, estos cambios ejercen presión sobre la estructura de costos de Spirit Airlines. Ejecutar más vuelos a tiempo ha significado reducir la utilización de aeronaves el número de horas que cada avión vuela por día. Suavizar las reglas más duras de los clientes tenía sentido, pero también devolvió los costos a la empresa que antes se trasladaban a los clientes. Agregar primas de clientes como TSA Pre-check y WiFi hace felices a muchos clientes, y eso es algo bueno. Pero también ejercen presión sobre los costos. El resultado neto de todos estos cambios alejó modestamente a Spirit Airlines del estricto modelo ULCC, o tal vez mejor dicho, comenzaron a evolucionar lo que ese modelo realmente significaba.

Mientras tanto, Frontier Airlines se parece más a Spirit Airlines sin los bordes ásperos de los clientes permitiendo buscar el modelo más ULCC y persiguiendo alcanzar la lideranza en el basto mercado estadounidense.

Frontier chasing lead ULCC

Frontier Airlines is overtaking Spirit Airlines as the leading US ULCC

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Spirit Airlines since its transformation into an ultra-low-cost airline more than a decade ago has been the North American standard for this airline business model. Ryanair’s first modeling of Europe by comparing its cost structure and disaggregating prices, Spirit Airlines has gone on to innovate new ideas like its fare club and carry-on bag charging. While the media was largely critical and sometimes dismissive of Spirit, investors benefited from a business model that produced strong financial returns and set trends that others in the industry followed, at least to some extent.

When investor Bill Franke and his team at Indigo Partners sold Spirit and bought Frontier Airlines, they quickly adopted the nickname ULCC and even used it as their stock ticker when they went public in 2021. Promising to be more customer-friendly and transparent, Frontier it also embraced the motto «low rates done right», a not-so-subtle dig at Spirit, which coupled with the high return on invested capital generated a lot of customer complaints. As Spirit has worked to smooth its edges, iron out rough spots, Frontier has stuck to its low-cost principles and could soon take on the mantle of the ULCC leader.

Model ULCC

The evolution of the Ultra Low Cost (ULCC) model in the United States continues to show signs of maturity and robustness. Ryanair pioneered the ultra-low-cost airline model in Europe. In the United States, low cost airlines were tested, positioning itself with Southwest Airlines as the most emblematic airline, to later reproduce the low cost/low fare model due to its operational efficiency. But then they added the disaggregation of ticket prices: CEO Michael O’Leary stated that he hoped one day his tickets would be free as a result. When Spirit Airlines began its transformation in 2005, it was clear that they could not compete with much larger carriers simply by copying its model. So, based on the idea of ​​targeting customers who pay for tickets themselves, they set out to reduce their unit costs while simultaneously unbundling their ticket prices to produce industry-leading low fares. The company coined the term ultra-low-cost airline to differentiate it from Southwest Airlines especially, long considered a low-cost airline. As Spirit implemented this model, its average rate fell from approximately US$ 105 to less than US$ 70, while ancillary revenue grew from less than US$ 5 to more than US$ 50.

With a rapidly changing model, Spirit Airlines surprised many customers and ended up in the unenviable position of leading the industry with its complaint rate. Starting in 2012, right after the airline went public through an initial public offering, the company hired a third-party brand company to help it better refine its messages to customers. This created terms like «Bare Fare», «Fit Fleet» and «Frill Control». Gradually, this message began to take hold, but Spirit’s operations tended to struggle as the airline would choose to run late flights rather than cancel them. This gave them a low on-time rate as measured by the Department of Transportation (DOT). Its ability to recover from irregular operations when most flights are only flown once a day still challenges the airline, as observed this summer 2021.

Low rates done right

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After guiding Spirit Airlines to a good global benchmark for low costs, Bill Franke bought Frontier Airlines and then added Barry Biffle, Spirit’s Marketing leader during its transition, as its CEO. Both Franke and Biffle know what has and hasn’t worked at Spirit Airlines. They know that the model provided high returns and strong resilience. But because Spirit needed to catch up with its customers, Frontier was able to start with customers from day one. They call this «low rates well done». While what they do is really no different from Spirit currently, they started this with their ULCC transition and therefore do not currently have to catch up on a fare rebuild.

Change in strategy

When Bob Fornaro, the former CEO of AirTran Airways, took over the reins of Spirit Airlines in 2016, he accelerated changes initiated previously to address customer expectations issues and added a strong focus on operational efficiency. Additionally, the company’s network strategy shifted somewhat from serving the largest cities in the United States, often other airline hubs such as Dallas and Chicago, to growing in smaller and midsize markets. The airline has added cities such as Akron, Greensboro, Asheville, and Louisville, among many others. All of these changes were good for Spirit Airlines and represented good growth from the company’s small beginnings. However, these changes put pressure on Spirit Airlines’ cost structure. Running more flights on time has meant reducing aircraft utilization the number of hours each aircraft flies per day. Relaxing the toughest customer rules made sense, but it also returned costs to the business that were previously passed on to customers. Adding customer bonuses like TSA Pre-check and WiFi makes a lot of customers happy, and that’s a good thing. But they also put pressure on costs. The net result of all these changes modestly moved Spirit Airlines away from the strict ULCC model, or perhaps rather, they began to evolve what that model really meant.

Meanwhile, Frontier Airlines is more like Spirit Airlines without the rough edges of customers allowing for the most ULCC model and pursuing leadership in the vast US market.

PUBLISHER: Airgways.com
DBk: Spirit.com / Flyfrontier.com / Forbes.com / Ryan Patterson / Airgways.com
AW-POST: 202112071221AR

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