AW | 2022 10 17 16:07 | INDUSTRY

Avances económicos en la filial canadiense de Boeing

El Departamento de Fabricación de The Boeing Canada Winnipeg (BCW) trabaja con MBU y proveedores locales para comprar ciertos materiales, como un súper plástico que forma titanio, y marcos. Fabrica los paneles compuestos y ensambla componentes aeroespaciales internamente. Kathleen Garney, Gerente General de Boeing Canada Winnipeg, ha expresado el beneplácito por los resultados alcanzados en el área aeroespacial de la compañía americana en Canadá. Boeing ha tenido una instalación en Manitoba durante más de cincuenta años. En 1969, Boeing buscaba expandir su huella de fabricación y fabricación fuera de sus ubicaciones existentes y tener un enfoque más internacional. En ese momento, se exploraron varios sitios y los dos finalistas se encontraban en Canadá. «¿Sabes qué diferenciaba a Winnipeg del otro sitio? Fue la gente y el hecho de que ya había una fuerza laboral manufacturera presente en Winnipeg», expresó Kathleen Garney.

En 1971, con una inversión inicial de US$ 3.6 millones, el sitio abrió con 57 empleados que se encargaron de producir componentes estructurales de fibra de vidrio para el avión Boeing 747 «Queen of the Skies». Aunque la compañía ha crecido significativamente, las instalaciones de Murray Park aún continúan fabricando y produciendo componentes críticos que ayudan a mantener los aviones Boeing en los cielos. «Nuestro equipo está increíblemente orgulloso de nuestra historia y de los productos que fabricamos. Estamos orgullosos del edificio en el que podemos hacer esos productos, y orgullosos de los miembros del equipo con los que hacemos esos productos», dijo la Gerente General de Boeing Winnipeg.

A lo largo de los años ha habido varias expansiones con una inversión significativa. Actualmente, BCW es el mayor fabricante de compuestos en Canadá, empleando a más de 1.000 personas en múltiples disciplinas, incluyendo ingeniería, cadena de suministro, recursos humanos y operaciones.

Fabricación aeroespacial

Boeing Canada Winnipeg fabrica muchos componentes diferentes para aviones comerciales Boeing. En términos del sistema de propulsión, la instalación produce el cañón interior acústico, el carenado trasero del puntal del motor y el carenado delantero del puntal del motor. También produce puertas complejas como la puerta del tren de engranaje de la nariz, la puerta del tren de aterrizaje principal y la puerta del puntal de choque. Sus partes se pueden encontrar en aviones 737, 747, 767, 777 y 787. «Es esta diversificación de productos lo que realmente ayudó a estabilizar BCW a lo largo de los años, especialmente estos últimos años», dijo Kathleen Garney.

BCW también se especializa en la fabricación de materiales compuestos. Para producir un compuesto de calidad, el equipo crea un paño en una configuración específica. Estos dos componentes se unen en layup. Una vez que logran la configuración correcta, se coloca en uno de las autoclaves gigantes de la tienda, bajo especificaciones de temperatura y presión durante un período de tiempo, y allí se crea el compuesto. Hay algunos retrabajos que ocurren, especialmente el mecanizado y el recorte para cumplir con las especificaciones del producto.

«La fabricación de compuestos se basa significativamente en pruebas no destructivas para determinar que el producto que fabricamos cumple con los requisitos de ingeniería. Todos nuestros productos pasan por pruebas no destructivas. Una vez que validamos que el producto es conforme, pasamos al ensamblaje, donde casamos otras estructuras compuestas o compramos componentes comprados por el proveedor que luego instalamos. Y luego podemos pasar a pintar. Hacemos pintura protectora y decorativa. Una vez que superamos todo eso, podemos enviar nuestros productos a los programas de aviones, ya sea en Puget Sound, Washington, o en Charleston, Carolina del Sur», expresó Kathleen Garney.

BCW trabaja en conjunto con sus unidades de negocios de fabricación hermanas (MBU) y ayuda a producir productos que viajan a través de la red de instalaciones de Boeing Company. Por ejemplo, el carenado trasero del puntal del motor para el sistema de propulsión es fabricado por BCW. Sin embargo, el escudo térmico, un componente de titanio formado por superplástico, es producido por otra MBU, que luego se envía a BCW. A partir de ahí, el equipo compra el marco de metal a un proveedor local, fabrica los paneles compuestos y ensambla la pieza. Ese componente se conectará debajo del ala cerca del soporte del motor donde el escape del motor requiere un escudo térmico para limitar la exposición. La colaboración y diversificación de productos ayuda a mantener a BCW avanzando y sus aviones en el aire.

Avances tecnológicos

Kathleen Garney explicó que abordó la tecnología de una de dos maneras: como una oportunidad para un cambio de función gradual donde se adopta nueva tecnología, o como una oportunidad para adaptar la tecnología existente de la instalación para satisfacer nuevas necesidades. «Cuando Boeing Co. estaba diseñando el 737 MAX, se le pidió a BCW que desarrollara un proceso repetible con resultados conformes que fuera competitivo en costos y permitiera a la compañía llevar la fabricación de su barril interior acústico internamente. El desafío fue que el barril interior acústico tiene 186,000 perforaciones con ubicaciones estrictamente controladas. Y hasta ese momento BCW no había hecho ese tipo de trabajo. Anteriormente lo hacía un proveedor», comentó la Gerente General de Boeing Canada Winnipeg.

La solución de BCW fue crear una célula robótica para realizar estas perforaciones. «También sentimos que era hora de invertir en simulación. Utilizando la simulación celular y las prácticas de ingeniería basadas en modelos, desarrollamos la célula robótica y validamos el proceso. Cuando reflexiono sobre este proyecto, es un gran ejemplo de la importancia, desde el punto de vista del liderazgo, de crear tiempo y espacio para que los equipos validen. La planificación debe ser una parte importante del proceso general. No hay absolutamente nada peor que gastar dinero demasiado rápido y darse cuenta de que se gastó incorrectamente. Con la validación adecuada pudimos crear 186,000 perforaciones en menos de cuatro horas y media. Fue esta ventaja competitiva la que llevó a este trabajo a la empresa», dijo Kathleen Garney.

El segundo avance tecnológico que BCW emprendió fue en relación con su célula de abrasión. Originalmente, un operador pasaba el día en la celda usando una amoladora rotativa para preparar las superficies para la pintura. Su cuerpo se utilizó para aplicar fuerza y presión a la pieza, con los brazos levantados por encima de la cabeza para llegar a ciertas áreas. Era importante mantener la amoladora rotativa paralela a la superficie para el control de calidad.

«Imagina hacer esto durante ocho horas, cinco días a la semana, 52 semanas por añoEl desgaste del cuerpo puede ser significativo. En BCW utilizamos mapas de calor para identificar áreas de repetición y posibles problemas que pueden surgir. Esta fue una forma de rastrear la seguridad y las situaciones ergonómicas. Esta célula de abrasión tenía demasiados casos que resultaban en lesiones, y sabíamos que algo tenía que cambiar», expresó la Gerente de la filial canadiense de Boeing.

Un equipo multifuncional, incluidos los operadores de la zona, se reunió para realizar actividades de resolución de problemas en un esfuerzo por encontrar una mejor manera de realizar el trabajo. El equipo decidió adaptar un robot que se había utilizado anteriormente para una tarea diferente para realizar ahora este trabajo de molienda.

«Los operadores fueron parte de ese proceso de toma de decisiones, y tuvieron voz y hablaron sobre el hecho de que ya no querían hacer este trabajo repetitivo». Preferían ser la persona que cargaba el robot, arrancaba el robot y apagaba el robot. Así que tuvimos la aceptación necesaria del equipo y la consistencia del producto aumentó, la producción aumentó y el tiempo de inactividad disminuyó. Fue un ganar-ganar. Diré que el coraje de la convicción para hacer lo correcto tanto para el empleado como para el negocio tiene que estar allí. Creemos que las personas son nuestro mayor activo y debemos tratarlas como tales», comunicó Kathleen Garney.

La compañía también utilizó mapas de calor para identificar problemas de calidad en todo el taller. BCW identificó su celda de perforación y avellanado como otra área de oportunidad para el uso robótico. «Pudimos redistribuir a esos operadores a tareas de mayor valor agregado. Al introducir robots en la fábrica, es muy importante equilibrar las necesidades de los trabajadores con las de la empresa. La tecnología no es la única forma de mantenerse competitivo, garantizar la seguridad en el lugar de trabajo es esencial para mantenerse competitivo», dijo Kathleen Garney

Área seguridad

La seguridad se ha convertido en una prioridad importante y la comprensión de la empresa sobre la seguridad ha cambiado con el tiempo. «Nuestra comprensión siempre debe hacernos avanzar como empresa y a mí mismo como líder. Siempre debemos asegurarnos de que estamos creando un entorno donde las personas se sientan cómodas con la idea de seguridad y realmente encuentren una manera de incluirla dentro de nuestra cultura. Hoy, la seguridad se ha convertido en nuestra estrella polar», expresó Kathleen Garney.

BCW ha orientado todo lo que hace hacia la seguridad. La compañía ha creado campeones de seguridad, equipos de voluntarios y cohortes que ayudan a impulsar programas de seguridad y capacitación en todos los niveles de la empresa. La Gerente General comenta: «Incluso con muchas iniciativas de seguridad implementadas, la gente seguía lastimándose. La gente todavía estaba tomando decisiones que resultaron en lesiones. Así que duplicamos los cursos de capacitación. Al final todavía teníamos personas que se estaban lesionando. Nos dimos cuenta de que la pieza que faltaba del rompecabezas era la cultura».

La compañía comenzó a explicar cómo la seguridad afecta a la compañía en su conjunto, particularmente en lo que se refiere a la adjudicación de nuevos trabajos y contratos de aeronaves. Esto fue un gran motivador para los trabajadores y realmente ayudó a establecer resultados positivos dentro del registro de seguridad. En los últimos años, BCW ha trabajado con un consultor para obtener una mejor comprensión de cómo la empresa podría lograr una cultura de trabajo orientada a la seguridad. El liderazgo se centró en la aceptación del equipo al demostrar su compromiso a través de stands de seguridad: una declaración escrita de lo que significa la seguridad para cada individuo. Esto permite a los trabajadores leer lo que el liderazgo tiene en mente, pero también les permite ser llamados si ellos mismos no están siguiendo su propio liderazgo. Garney cree que es muy importante pedir ayuda cuando sea necesario y esta iniciativa de seguridad es algo que ha seguido fomentando en su papel de liderazgo. Para BCW, no había una solución mágica para ayudar a garantizar que todos actuaran y trabajaran de manera segura. En cambio, fue una serie de iniciativas de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba que ayudaron a integrar la seguridad en todos los aspectos de la cultura del lugar de trabajo.

A finales de 2021, la instalación había alcanzado más de 2,1 millones de horas sin pérdida de jornada laboral ni lesiones graves. «Esto fue motivo de celebración porque todos hicimos esto como equipo. Hicimos un reconocimiento grupal y dimos regalos a cada empleado. Es importante reconocer estos esfuerzos, y continuamente estamos encontrando nuevas formas de crear energía detrás de una cultura de seguridad. Tomar el liderazgo y examinar las diversas formas en que podemos obtener la aceptación de los empleados, ya sea desde una perspectiva de seguridad o adaptándonos a las nuevas tecnologías, ha sido una de las claves de nuestro éxito», expresó Kathleen Garney.

Prosperity Boeing Canada Winnipeg

Economic advances in the Canadian subsidiary of Boeing

The Boeing Canada Winnipeg (BCW) Manufacturing Department works with MBUs and local suppliers to purchase certain materials, such as a super plastic that forms titanium, and frames. It manufactures the composite panels and assembles aerospace components in-house. Kathleen Garney, General Manager of Boeing Canada Winnipeg, has expressed satisfaction with the results achieved in the aerospace area of ​​the American company in Canada. Boeing has had a facility in Manitoba for more than fifty years. In 1969, Boeing was looking to expand its manufacturing and manufacturing footprint outside of its existing locations and have a more international focus. At that time, several sites were explored and the two finalists were in Canada. «You know what made Winnipeg different from the other place? It was the people and the fact that there was already a manufacturing workforce present in Winnipeg», said Kathleen Garney.

In 1971, with an initial investment of US$ 3.6 million, the site opened with 57 employees who produced fiberglass structural components for the Boeing 747 «Queen of the Skies» aircraft. Although the company has grown significantly, the Murray Park facility still continues to manufacture and produce critical components that help keep Boeing aircraft in the skies. «Our team is incredibly proud of our history and the products we make. We’re proud of the building in which we’re able to make those products, and proud of the team members with whom we make those products», said Boeing Winnipeg General Manager.

Over the years there have been several expansions with significant investment. BCW is currently the largest compounding manufacturer in Canada, employing more than 1,000 people across multiple disciplines, including engineering, supply chain, human resources and operations.

Aerospace manufacturing

Boeing Canada Winnipeg manufactures many different components for Boeing commercial aircraft. In terms of the powertrain, the facility produces the acoustic inner cannon, rear engine strut fairing, and front engine strut fairing. It also produces complex doors like nose gear door, main landing gear door and shock strut door. Its parts can be found on 737, 747, 767, 777 and 787 aircraft. «It’s this product diversification that has really helped stabilize BCW over the years, especially these last few years», said Kathleen Garney.

BCW also specializes in the manufacture of composite materials. To produce a quality compound, the team creates a cloth in a specific configuration. These two components come together in layout. Once they get the setup right, it’s put into one of the store’s giant autoclaves, under spec temperature and pressure for a period of time, and that’s where the compound is created. There is some rework that occurs, especially machining and trimming to meet product specifications.

«Composite manufacturing relies heavily on non-destructive testing to determine that the product we manufacture meets engineering requirements. All of our products go through non-destructive testing. Once we validate that the product is compliant, we move on to assembly, where we put together other composite structures or we buy vendor-purchased components that we then install. And then we can move on to painting. We do protective and decorative painting. Once we get through all of that, we can send our products to aircraft programs, whether it’s in Puget Sound , Washington, or in Charleston, South Carolina», said Kathleen Garney.

BCW works in conjunction with its sister manufacturing business units (MBUs) and helps produce products that travel through the Boeing Company’s network of facilities. For example, the rear engine strut fairing for the powertrain is manufactured by BCW. However, the heat shield, a titanium component formed from superplastic, is produced by another MBU, which is then shipped to BCW. From there, the team purchases the metal frame from a local supplier, fabricates the composite panels, and assembles the part. That component will attach under the wing near the engine mount where the engine exhaust requires a heat shield to limit exposure. Collaboration and product diversification help keep BCW moving forward and its aircraft in the air.

Technological advances

Kathleen Garney explained that she approached technology in one of two ways: as an opportunity for incremental role change where new technology is adopted, or as an opportunity to adapt existing facility technology to meet new needs. «When Boeing Co. was designing the 737 MAX, BCW was asked to develop a repeatable process with conforming results that would be cost competitive and allow the company to bring its acoustic inner barrel manufacturing in-house. The challenge was that the barrel Acoustic interior has 186,000 perforations with strictly controlled locations. And up to that point BCW hadn’t done that kind of work. Previously it was done by a supplier«, said Boeing Canada Winnipeg General Manager.

BCW’s solution was to create a robotic cell to perform these drillings. «We also felt it was time to invest in simulation. Using cell simulation and model-based engineering practices, we developed the robotic cell and validated the process. When I reflect on this project, it’s a great example of how important, from the point of view of from a leadership standpoint, to create time and space for teams to validate Planning should be an important part of the overall process There is absolutely nothing worse than spending money too quickly only to realize it was spent incorrectly with proper validation we were able to create 186,000 holes in less than four and a half hours. It was this competitive advantage that led the company to this job», said Kathleen Garney.

The second technological advance that BCW undertook was in relation to its abrasion cell. Originally, an operator spent the day in the cell using a rotary grinder to prepare surfaces for painting. His body was used to apply force and pressure to the piece, with his arms raised above his head to reach certain areas. It was important to keep the rotary grinder parallel to the surface for quality control.

“Imagine doing this for eight hours, five days a week, 52 weeks a year. The wear and tear on the body can be significant. safety and ergonomic situations. This abrasion cell had too many cases resulting in injuries, and we knew something had to change», said Boeing’s Canadian subsidiary manager.

A cross-functional team, including area operators, came together to perform troubleshooting activities in an effort to find a better way to get the job done. The team decided to adapt a robot that had previously been used for a different task to now perform this grinding job.

«Operators were part of that decision-making process, and they had a voice and spoke about the fact that they didn’t want to do this repetitive work anymore. They preferred to be the person who charged the robot, started the robot, and shut down the robot. So we had the necessary equipment buy-in and product consistency increased, production increased and downtime decreased. It was a win-win. I will say that the courage of conviction to do what is right for both the employee and the business has to be there. We believe that people are our greatest asset and we should treat them as such», said Kathleen Garney.

The company also used heat maps to identify quality issues throughout the shop. BCW identified its drilling and countersinking cell as another area of ​​opportunity for robotic use. «We were able to redeploy those operators to higher value-added tasks. When introducing robots into the factory, it’s very important to balance the needs of the workers with those of the company. Technology is not the only way to stay competitive, ensure safety in workplace is essential to staying competitive», said Kathleen Garney

Security area

Security has become a top priority and the company’s understanding of security has changed over time. «Our understanding should always move us forward as a company and myself as a leader. We always need to make sure we’re creating an environment where people feel comfortable with the idea of ​​safety and actually find a way to embed it within our culture. Today, the security has become our North Star», said Kathleen Garney.

BCW has focused everything it does on safety. The company has created safety champions, volunteer teams and cohorts that help drive safety and training programs at all levels of the company. The General Manager comments, «even with many safety initiatives in place, people were still getting hurt. People were still making decisions that resulted in injuries. So we doubled the training courses. In the end we still had people who were getting injured. realized that the missing piece of the puzzle was culture».

The company began to explain how safety affects the company as a whole, particularly as it relates to the award of new work and aircraft contracts. This was a great motivator for the workers and really helped establish positive results within the safety record. In recent years, BCW has worked with a consultant to gain a better understanding of how the company could achieve a safety-oriented work culture. Leadership focused on team buy-in by demonstrating their commitment through safety stands a written statement of what safety means to each individual. This allows workers to read what the leadership has in mind, but also allows them to be called on if they themselves are not following their own leadership. Garney believes it is very important to ask for help when needed and this safety initiative is something she has continued to encourage in her leadership role. For BCW, there was no silver bullet to help ensure everyone acted and worked safely. Instead, it was a series of top-down and bottom-up initiatives that helped embed safety into all aspects of the workplace culture.

By the end of 2021, the facility had logged more than 2.1 million hours with no lost work hours or serious injuries. «This was cause for celebration because we all did this as a team. We did a group recognition and gave gifts to each employee. It’s important to recognize these efforts, and we’re continually finding new ways to build energy behind a culture of safety. Taking the lead and looking at the various ways we can gain buy-in from employees, whether it’s from a safety perspective or adapting to new technology, has been one of the keys to our success», said Kathleen Garney.

PUBLISHER: Airgways.com
DBk: Boeing.ca / Airgways.con
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